日本首富、優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正是如何煉成的?

　　在快時尚當?shù)赖慕裉欤瑑?yōu)衣庫主打的基本款行銷全球，并且野心勃勃想要成為全球最大的服裝零售商。

　　身處一二線城市的白領階層，衣櫥里至少有一兩件優(yōu)衣庫。

　　看似與時尚“絕緣”的優(yōu)衣庫，成就了日本首富柳井正和他近4000億規(guī)模的服裝零售帝國。

　　在最新發(fā)布的福布斯2019日本富豪榜中，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正再次問鼎榜首，這是自2009年以來，柳井正第五次登頂富豪之巔，老對手軟銀集團總裁孫正義跌落到第二名。

　　隨著優(yōu)衣庫大賣，作為優(yōu)衣庫母公司迅銷公司的創(chuàng)始人，柳井正身家自去年暴漲56億美元，達到249億美元（約合1670億元人民幣）。

　　4月11日，迅銷集團發(fā)布的2019財年上半年財報顯示，截至2019年2月28日，集團銷售額為1.27萬億日元（約合763億人民幣），同比增長6.8%；凈利潤1140億日元（約合68億人民幣），增長9.5%，均創(chuàng)下歷史新高。

　　財報發(fā)布后，迅銷集團股價4月12日應聲大漲7.89%，至5.98萬日元（3600元），市值約為6.35萬億日元（約合3807億元人民幣）。目前，柳井正及其家人持有迅銷集團49%的股份。

　　而柳井正私下著裝風格樸素，說話慢條斯理，熱衷于給自家品牌“帶鹽”，據(jù)稱全身上下加起來花費不超過400元。其貌不揚的他卻是全球第三大服裝零售商掌門人，作為時尚圈的一股清流，柳井正成功的秘密是什么？優(yōu)衣庫究竟靠什么抓住年輕一代的心智和錢袋子？

　　子承父業(yè)

　　1949年，柳井正滿月之際，父親柳井等在日本山口縣開了一家小店，名為“小郡商事”，專為銀行證券人士定制高級西裝。父親脾氣暴躁而嚴厲，柳井正小時候很調皮，父親總是當面訓斥他，因此柳井正從小很怕見他。

　　柳井正18歲進入早稻田大學，大學畢業(yè)后，一直閑逛，后來在父親強烈要求下進入了百貨商場“佳世客”當了一名理貨員。枯燥的補貨工作令人厭煩，柳井正索性辭了職，直到結婚才重回家門繼承家業(yè)。

　　當時小郡商事?lián)碛?00萬日元資金，但整個店鋪效率低下，瀕臨倒閉。經商之始，柳井正很有自己的想法，老店員們卻紛紛辭職。不過，父親并沒有責怪他，而是把賬本都交給了他，那一刻，25歲的柳井正決定豁出去，拼命把公司經營好。

　　從進貨、陳列商品、整理庫存到接待、算賬、清掃，事必躬親，和僅剩的一名店員操持店內事務，終日忙碌中，柳井正也逐漸有了自己的心得。給顧客量體裁衣、最終把商品賣出去，讓他體會到了充盈的成就感。

　　隨后，他敏銳捕捉到，休閑服市場更有潛力，因此開出了幾家美國休閑服專賣店，不過當時休閑服價格并不便宜。

　　這期間，他去美國考察，對自助式休閑服超市印象深刻，后來成為優(yōu)衣庫“help yourself”的經營宗旨。為了讓年輕人買到物美價廉的商品，柳井正心中理想的服裝店模型漸漸清晰，“一家隨時可以挑選衣服的巨大倉庫”，這也是“Unique Clothing Ware House”店名的由來，簡稱為“UNICLO”。

　　1984年6月2日，日本廣島誕生了第一家優(yōu)衣庫。4年后，公司在香港成立合資公司，文員手誤將字母C寫成Q，柳井正反倒覺得“UNIQLO”的視覺效果更好，因此將錯就錯，沿用至今。

　　日本當時處于經濟蕭條期，優(yōu)衣庫的衣服價格定價在1000日元到1900日元，受到消費者歡迎。由于促銷到位，開店首日門庭若市，商品迅速售罄，甚至不得不對客流加以限制。第二年，又開了兩家店。

　　世俗觀念認為便宜沒好貨，柳井正偏偏要打破，定意生產“物美價廉”的服裝。為此，公司需要從商品規(guī)劃、生產、物流配送、銷售全產業(yè)鏈實施監(jiān)控，嚴格執(zhí)行“匠工程”產品品質標準。

　　1999年2月1日，優(yōu)衣庫母公司迅銷在東京證券交易所主板上市，柳井正把這個好消息告訴父親的第五天，父親就去世了。那一天，正是柳井正50歲生日，卻與79歲的父親永遠告別。葬禮上，柳井正第一次在眾人面前嚎啕大哭。他說，“父親是我一生中最大的競爭對手。”

　　一勝九敗

　　從接手家族企業(yè)，到成為日本首富，柳井正用了30多年時間。這期間，優(yōu)衣庫起起伏伏，經歷過不少大風大浪，也完成了蛻變，風光背后，其實失敗的嘗試更多，這些都被他歸結為“一勝九敗”。

　　從最早的代銷模式到聘請專業(yè)設計師，優(yōu)衣庫走了一段彎路。

　　起初的火爆過后，開業(yè)不到3年，優(yōu)衣庫的銷量開始大幅度下滑，資金周轉也陷入窘境。當時公司擴張速度過快，一面是暢銷商品供貨越來越難，另一面是滯銷商品積壓倉庫，因此優(yōu)衣庫開始考慮自己在海外開設工廠。

　　由于優(yōu)衣庫沒有獨立設計師，委托工廠生產出來的服裝不盡人意，有時只能降價甩賣。1987年，柳井正決定聘請專業(yè)設計師，生產“原創(chuàng)”服裝。為此，他專程跑到法國巴黎，請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander出山，使優(yōu)衣庫多了些流行元素。此后，優(yōu)衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發(fā)中心，緊跟下一季流行元素，研發(fā)新品服裝。

　　1991年，柳井正將公司名稱改為“迅銷”，意為迅速銷售，同時開啟了連鎖經營模式，大規(guī)模擴張門店。同年9月，他又定下了“每年新開30家店、3年100店、并且上市”的大目標。他也一直對于員工說，人要有遠大目標，不能追求安逸，要下狠心，把目標定得盡量高一些。

　　1994年7月14日，迅銷登陸廣島證券交易所，第二日股價翻倍。一夜之間，134億日元到賬，優(yōu)衣庫開始馬不停蹄擴張門店，又在3年后登陸東京證券交易所第二板。1997年11月，它的直營店鋪已超過300家。

　　伴隨著高歌猛進的資本動作的，卻是一連串失敗。首先是紐約折戟。1994年，優(yōu)衣庫在紐約成立了一家全資子公司，計劃在美國收集時尚信息，在日本設計，然后再委托工廠加工生產。1995年秋天，優(yōu)衣庫新品在紐約上市。在東亞暢銷的單色調基本款，卻在北美遭遇全軍覆沒。此后，由于美日兩地信息交流不暢，苦撐3年后，紐約子公司宣告解散。

　　接下來，優(yōu)衣庫在收購、多元化方面也交了不少學費。1996年，公司買下東京童裝公司VM85%的股權，不料很快遭遇其母公司的商標侵權控訴。收購8個月后，法律訴訟加上連續(xù)虧損，VM不得不進入破產清算。

　　1997年，優(yōu)衣庫又嘗試推出運動款、家庭款子品牌，但因為與優(yōu)衣庫定位區(qū)隔不明顯，反而擠占優(yōu)衣庫原品牌的生存空間，雖然開設了30多家店后，柳井正還是迅速做出了關店的決定。

　　2003年3月，優(yōu)衣庫在英國的店鋪擴張到21家時，一直在虧錢，最后宣布關店16家。

　　柳井正說，“失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。”

　　關鍵在于，做出失敗的判斷后能否及時抽身，及時止損才是最明智的決策。

　　爆品哲學

　　優(yōu)衣庫之所以能成功，是因為發(fā)掘了顧客對于基本款的需求，因此在時尚的千變萬化之中找到了生存之道。

　　平價百搭、基礎款不易過時，讓優(yōu)衣庫極具高性價比，打破了年齡、身份圈層。而在基本款之中，加入設計感元素，單品色彩豐富，挑選余地很大，比如，設計師合作款、與流行文化契合的UT（印花T恤）受到了消費者的歡迎。除此之外，優(yōu)衣庫還不斷研發(fā)新技術、新面料。2000年后，Bra-T（文胸吊帶衫）、Heattech（輕薄發(fā)熱內衣）繼續(xù)沿襲爆品之路。

　　在柳井正看來，優(yōu)衣庫品牌的服裝面向所有類型的消費者，無論他們是億萬富翁、中產階級還是追求低價的顧客，在瞬息萬變的時尚零售市場，實際經營必須由年輕人來負責，洞察年輕人的喜好，同時還具備豐富的數(shù)字化經驗，以根據(jù)市場變化迅速做出判斷。

　　柳井正表示，優(yōu)衣庫永遠的課題是：通過努力，追求低價、高品質商品的極限。這很難，但“很多時候，‘窄門’是通往成功的捷徑”。

　　一個最典型的例子就是搖粒絨產品，通過自主研發(fā)改良生產，優(yōu)衣庫實現(xiàn)了搖粒絨的大批量生產，同時在色彩豐富度方面有了很大突破，將原本定價1萬日元左右、色彩有限、應用于滑雪服的高端搖粒絨衫普及到了平民大眾的生活。

　　搖粒絨衫成為了優(yōu)衣庫成功的爆破點。

　　1998年11月，優(yōu)衣庫東京原宿店開張，“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫，1900日元”的廣告遍布街頭、車站、地鐵車廂，這個價格相當于日本工薪階層日薪的1/10。開業(yè)當天，又是顧客排長龍搶購的火爆景象。這一年，優(yōu)衣庫的銷售額首次突破1000億日元，稅前利潤達141億日元，幾度掙扎的優(yōu)衣庫重獲新生。

　　2000年秋冬季，優(yōu)衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫，原定銷售1200萬件，最后狂賣2600萬件，成為優(yōu)衣庫最熱銷的單品。

　　然而，好景不長。到了2001年8月，優(yōu)衣庫的新商品開發(fā)乏力，銷售再次走下坡路。

　　這是因為搖粒絨銷售熱潮中，公司上下過上了安逸日子，開始不思進取。柳井正告誡員工：當企業(yè)停滯不前的時候，每一個員工都應認真思考怎么做才能促進企業(yè)的進步，而不是躺在功勞簿上睡大覺。

　　1998年6月，他提出了“ABC”計劃，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改變）。這次變革很快彰顯成效，1999年8月，優(yōu)衣庫年度銷售額突破了1000億日元大關，門店增加到368家。

　　ABC改革的要點如下：

　　1、迅銷體制的革新：迅速鎖定暢銷品，用最快的速度開發(fā)生產。把商品數(shù)量控制在200種左右，并增加同款商品的不同顏色和尺碼，滿足不同消費者的需求。

　　2、把市場營銷和商品開發(fā)計劃打通。

　　3、由總部主導轉變?yōu)殚T店自主運營，不再是對總部意志的簡單復制，建立“超級明星店長”制度和一整套與績效掛鉤的薪酬體系。也由此確立了經營活動的中心是門店，店長才是公司的主角。

　　這次改革的出發(fā)點是站在顧客角度，把店鋪改造成顧客心目中親近的場所。柳井正特別指出，組織的產生是為了進攻，而原有的模式只是為了防守。隨著公司規(guī)模越來越大，組織已經不能靈活運轉，效率就會下降。

　　“不改革就會死。”他說。

　　抱緊中國這棵搖錢樹

　　近幾年，中國成為迅銷海外業(yè)務的增長引擎，日本市場的增長步伐卻明顯放緩了下來。

　　2019財年上半年，優(yōu)衣庫的大中華地區(qū)銷售額占比為22.3%，貢獻將近四分之一。報告期內，在中國大陸市場的強勁表現(xiàn)帶動下，海外優(yōu)衣庫收益達5800億日元，同比增長14.3%，經營溢利884億日元，同比增長9.6%。這與日本本土銷售、利潤增速放緩的現(xiàn)狀形成了鮮明對比。此外，優(yōu)衣庫在東南亞和大洋洲等市場銷售額均上漲，在美國市場也成功扭虧為盈。

　　2018年，優(yōu)衣庫在全球開了100多加店，僅中國就開了94家，重返美國、英國，甚至打入了ZARA、H&M總部所在國家。除了UNIQLO作為全球主品牌，迅銷還推出了極優(yōu)（GU）、Theory等7個子品牌，但這些新品牌成長速度參差不齊。

　　柳井正曾表示，以每年80至100間的開店速度，預計大中華區(qū)2020年可以達到1000間店鋪，未來則會達到3000間。他說，“中國服裝市場有50萬億日元（3萬億元人民幣）的需求，絕對不會減速”。不過，為降低今后對中國市場的依賴，迅銷將把印度作為繼日本、中國之后的“第三支箭”加以關注。

　　優(yōu)衣庫的崛起，與柳井正抓住中國市場的機遇密不可分。

　　1978年中國大陸改革開放，柳井正在大陸工廠生產衣服，并轉移技術和生產線，聘用日本退休熟練師傅監(jiān)督。這讓優(yōu)衣庫提供低價優(yōu)質的衣服成為可能。

　　優(yōu)衣庫2001年進入中國，為了不重蹈倫敦開店的覆轍，決定一步一個腳印，把“單店盈利”作為目標。為此，優(yōu)衣庫在2005年年底，把北京、上海、杭州等地的9家店鋪關閉2家，集中精力發(fā)展上海店，最終得以在中國市場站穩(wěn)腳跟。

　　2013年，優(yōu)衣庫全球最大旗艦店落戶上海。這一年，野心勃勃的柳井正還公布了更大的目標：2020年做到世界第一，銷售額達5萬億日元。為實現(xiàn)這個目標，他甚至放棄了2014年退休的計劃。

　　然而，隨后2015年的提價策略失誤，其凈利暴跌56%。68歲的柳井正承認“2020計劃”失敗。

　　挫敗之后，優(yōu)衣庫及時調整了營銷策略，2017年天氣寒冷，HEATTECH、輕羽絨、搖粒絨、運動裝、暖褲等防寒衣物銷量增長，優(yōu)衣庫業(yè)績得到重振。

　　馬云曾說，自己最崇拜的公司是星巴克和優(yōu)衣庫。“全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優(yōu)衣庫，賣成了日本首富。”

　　時至今日，優(yōu)衣庫所屬的迅銷集團在全球有3445家門店，僅中國大陸就超過660家，全球年收入2.13萬億日元，每年銷售服裝超過10億件，相當于全球每7人就有1人是顧客。

　　與海外擴張、多元化齊頭并進的激進舉措相伴的，無疑是未可知的高風險。

　　優(yōu)衣庫正在如日中天之時，柳井正已經年滿70歲，即將進入職業(yè)生涯的倒計時，他曾表示，卸任CEO之后仍將繼續(xù)擔任董事長。新CEO不會從外部招聘，而是從40多位執(zhí)行董事等內部人員中選擇。

　　柳井正的兩個兒子擔任公司高級副總裁，不過柳井正早前已否認會將公司傳承給兒子。他說：“我將來既不想把財產留給子孫后代，也不想找職業(yè)經理人來接管集團。我想找一些真正具有優(yōu)衣庫DNA、深刻了解優(yōu)衣庫價值理念的人擔任未來的管理工作。”

　　柳井正即將放手，這艘大船還能繼續(xù)行穩(wěn)致遠嗎？