專訪如涵馮敏：運(yùn)營網(wǎng)紅的成本，真的不高

　　如涵是一家特殊的公司。

　　旗下紅人張大奕，憑借青春靚麗的照片，屢次打破淘寶單店的日銷額紀(jì)錄，一騎絕塵。此后，張大奕近乎代表了一種新的“網(wǎng)紅電商”經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

　　而簽下張大奕的如涵，聲量卻遠(yuǎn)比其小的多。定位以網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)驅(qū)動的電商平臺，如涵帶著極強(qiáng)的中國特色，時至今日，在全球也沒有與其完全一樣的企業(yè)。

　　今年4月，如涵在美國納斯達(dá)克上市后，股價一路下跌，因為持續(xù)的連年虧損、頭部網(wǎng)紅的貢獻(xiàn)比例過大。被稱作“中國網(wǎng)紅電商第一股”的如涵，因為前無來者，而在不斷面臨著投資者的質(zhì)疑。

　　被忽視的幕后掌舵人

　　作為如涵控股的掌門人，馮敏很少對外發(fā)聲。

　　2018年末如涵IPO前，「電商在線」曾聯(lián)系采訪，后因靜默期擱置。半年后，才如愿相約。

　　見到馮敏的那天，他穿著寬松的t恤，肥大的短褲，拖著人字拖，剛送走上一波談合作的客戶。

　　這是在下沙一幢獨(dú)棟四樓的寫字樓，如涵的辦公樓就在這兒。大平層上，玻璃隔出一間辦公室，幾排4-5米長的簡易衣架，掛著滿滿的衣服，全是網(wǎng)紅們用來選款的打樣版，常有年輕養(yǎng)眼的姑娘出現(xiàn)在這里。

　　如果不刻意介紹，你根本看不出來，玻璃間這個坐在桃木長桌邊，對著電腦、時不時接個電話的中年男人，能和時尚搭上什么關(guān)系。更不會想到，他是國內(nèi)最大的網(wǎng)紅孵化公司老板。

　　在如涵，馮敏持股29.27%，是大股東。網(wǎng)紅張大奕，持股15%，是第二股東。但外界，對第一網(wǎng)紅張大奕的認(rèn)知度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過馮敏和如涵。

　　論起馮敏與張大奕的關(guān)系，要從2014年說起。

　　那年馮敏和老婆陳思佳開了家電商公司，用她微博名字“莉貝琳”命名淘寶店鋪和公司名，這也是“如涵”的前身。

　　2012年初，淘寶女裝的商品詳情，流行起模特穿搭照，替代原有單純只拍衣服的乏味感覺。「莉貝琳」開始給店鋪找模特，有一天，陳思佳在微博上看到招行廣告，一個漂亮的女孩，舉著張信用卡，那笑容很甜、青春、很有感染力。

　　這個女孩名字，叫張大奕。

　　后來她成了「莉貝琳」這個淘品牌的專屬模特。但是沒人知道，幾年后張大奕會成為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的代表。

　　2014年，電商流量出現(xiàn)拐點。從不參加于打折促銷、團(tuán)購活動的「莉貝琳」也開始受其影響。當(dāng)時有兩種選擇，一在社交媒體造新的流量池，靠店主個人魅力吸引粉絲變現(xiàn);二是參加淘寶聚劃算等營銷活動，引流。

　　馮敏選擇兩條路都試試。

　　一方面在淘內(nèi)做活動，確實能帶來明顯增量。另一方面，馮敏與張大奕合作開了第一家網(wǎng)紅店：吾歡喜的衣櫥。店鋪開業(yè)不久，銷量在淘寶的排名就蹭蹭上升，2014年店慶，吾歡喜的衣櫥銷售額破千萬。

　　盡管那年淘寶日活躍度超過8000萬，但對于一個C店來說，單日銷售額過千萬，仍然不可思議。而且這條路，流量增幅更大，還能沉淀下高質(zhì)用戶。

　　看到紅人帶貨能力的馮敏，選擇在2015年，將「莉貝琳」正式更名「如涵」，轉(zhuǎn)型網(wǎng)紅孵化器，如涵旗下已經(jīng)簽約了122名網(wǎng)紅。

　　但是作為“第一網(wǎng)紅”的張大奕，太耀眼了。她的活力四射和吸金能力讓粉絲和電商從業(yè)者都羨慕嫉妒。在淘寶的一次內(nèi)部分享會上，張大奕的出現(xiàn)，讓臺下來聽分享的員工都不自覺地“哇”了一聲，像看到明星一樣。

　　2016年一部被刷屏的紀(jì)錄片《網(wǎng)紅》，開篇，張大奕帶著卷卷的金黃色假發(fā)，拿著竹棒，調(diào)皮地蹦跳著、嬉笑間“張狂”地說：“這是屬于，張大奕的時代!”

　　恰好相反，馮敏內(nèi)斂、沉穩(wěn)。

　　當(dāng)問及此事，馮敏回答：“外在的東西太花哨了，沒必要。”他講話大部分時間都在同一個語速，哪怕在納斯達(dá)克敲鐘那天，也沒有展示出特別的興奮和驚喜。

　　馮敏身邊的人說，他大部分時間不是在外面見人，就是在跑工廠，要么就在辦公室。如涵內(nèi)關(guān)于網(wǎng)紅電商的倉儲、物流、服務(wù)、孵化業(yè)務(wù)、以及變現(xiàn)供應(yīng)鏈...等等，都是這個公司的掌舵人和經(jīng)營者在運(yùn)作。

　　“在外界對我們的理解，大部分停留在營銷端。如涵本身，更核心的部分是供應(yīng)鏈。”馮敏接著上句話說。

　　“這是0和1的關(guān)系，營銷做得再好，只是60和80分的區(qū)別，沒有供應(yīng)鏈，就沒有1。”

　　如涵的幸與不幸

　　如涵是幸運(yùn)的。

　　2019年4月3日，成立僅四年的如涵，便登陸了納斯達(dá)克，股票代碼“RUHN”。

　　完美卡位在微博社交電商紅利的風(fēng)口和電商平臺的流量拐點，造就了今天的“網(wǎng)紅電商第一股。”

　　回看那幾年，微博先接受了阿里5.86 億美元投資，資源互享。次年又推出微博櫥窗，鼓勵達(dá)人發(fā)商品內(nèi)容。在微博邁出社交資產(chǎn)變現(xiàn)重要一步時，如涵站在了潮頭。那一年，還引入了阿里入股。

　　但如涵又有它不幸的地方。

　　上市后，股價持續(xù)跌破發(fā)行價。招股書中連年的虧損，以及張大奕貢獻(xiàn)的收入占比在一半以上，這些都在讓投資者，質(zhì)疑中國網(wǎng)紅電商第一股的潛力。

　　一位國內(nèi)基金合伙人告訴「電商在線」，如涵今天被質(zhì)疑的核心問題主要有三個：1、孵化和運(yùn)營網(wǎng)紅的成本與網(wǎng)紅盈利能力的比值，以及網(wǎng)紅與如涵之間誰更有話語權(quán)的問題;2、如涵能否具有批量生產(chǎn)網(wǎng)紅的能力，而不過度依賴頭部網(wǎng)紅。3、作為電商平臺，增速緩慢。

　　有人將網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)與明星經(jīng)紀(jì)對比，認(rèn)為網(wǎng)紅就像明星一樣，可以在國際時裝秀上亮相、可以賺錢，但終究難與二級市場聯(lián)系在一起。

　　對這個問題，馮敏對「電商在線」回應(yīng)是：“我們現(xiàn)在的主要矛盾，就是前端的流量發(fā)展速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自營供應(yīng)鏈的速度快。”

　　馮敏認(rèn)為，很多人覺得如涵是一家營銷公司，并沒有看到如涵的背后，在供應(yīng)鏈上的投入。如涵的模式是“保姆+經(jīng)紀(jì)人+供應(yīng)鏈”，從2016年11月開始，便在打造柔性供應(yīng)鏈上，投入了1.3億，以自營方式整合服裝加工商和面料供應(yīng)商資源，做面料數(shù)據(jù)庫。并且后期也在持續(xù)投入。

　　馮敏說，如涵的本質(zhì)是一家傳統(tǒng)服裝公司加技術(shù)公司。后來他修正了這一回答，“我們是一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用企業(yè)。”

　　馮敏將如涵旗下的網(wǎng)紅分為兩類：一類是自有品牌網(wǎng)紅，擁有個人品牌店鋪，像張大奕、大金、莉貝琳等;另一類是渠道網(wǎng)紅，沒有自己的店鋪，靠分享售賣其他品牌的衣服，獲得分傭。

　　而如涵以平臺的模式，經(jīng)營渠道網(wǎng)紅。

　　但是馮敏也承認(rèn)，在曾經(jīng)的軌道上，如涵的自營店鋪業(yè)務(wù)，耗費(fèi)了大量精力。對于虧損，馮敏解釋是：“過去自營店鋪給網(wǎng)紅分出去的利潤多，從17年開始，比例在逐漸下調(diào)了。”

　　在最近的一期財報中，可以看出如涵的一系列動作：減少自營網(wǎng)紅數(shù)、自營店鋪數(shù)、減少分傭。如今，自營網(wǎng)紅數(shù)從前一年同期的33個減到了14個。自營網(wǎng)店數(shù)從86個，減到56個。

　　調(diào)整后，發(fā)力平臺的如涵，營收能力確實有所提高。2019Q4財報，平臺業(yè)務(wù)收入5030萬元，同比增長了三倍之多。

　　“供應(yīng)鏈的投入，收效還不夠快。”馮敏在煙灰缸邊點了點煙灰。

　　馮敏的預(yù)期

　　多數(shù)創(chuàng)業(yè)者小心翼翼站在今天，在盈利和規(guī)模的糾結(jié)中丟掉了明天;少數(shù)創(chuàng)業(yè)者選擇站在明天，卻難免陷于不被理解的尷尬境地。

　　張大奕的「吾歡喜的衣櫥」淘寶店，在2014-2016年，主要以預(yù)售模式為主(消費(fèi)者先下單，再按照訂單去工廠加工)。

　　“那時剛開店，預(yù)售是很新的模式，但經(jīng)過兩三年，其他的網(wǎng)紅店也用了這個模式，消費(fèi)者的忍耐度一直在下降。”張大奕回憶著說。

　　直到2016年，后端的生產(chǎn)，已經(jīng)無法滿足張大奕銷售的增長幅度。“有一款羽絨衣，從11月份開始預(yù)售，一直到1月份才逐漸發(fā)貨。但到2017年就開始行不通了，你不能等到客戶說不能接受了，再去改模式。”

　　從那時起，如涵重資投入后端供應(yīng)鏈，在如涵的招股說明書中，可以看到一家叫做“涵意”的公司，由馮敏個人參與控股。

　　在馮敏做這事時，馬云還沒有提出那個震動零售界的概念“新零售”，很多人都質(zhì)疑，這件事情到底有什么意義。

　　涵意在運(yùn)營一個分析時尚數(shù)據(jù)的軟件——DeepFashion，包括了數(shù)據(jù)分析、流行趨勢分析和產(chǎn)品優(yōu)選，三個核心模塊，就是為提前備貨，做支撐。

　　備貨這個事情，核心是對消費(fèi)者喜好的預(yù)判。如果依賴人，簡直如大海撈針，大概率靠猜。如果猜的不準(zhǔn)，就會滯銷，庫存積壓，資金流緊張。很多服裝企業(yè)就這么消失了。

　　DeepFashion把流行趨勢拆解成一個一個的標(biāo)簽，比方說：碎花、短裙…上新前，先在各個社交媒體、淘寶店鋪等渠道放出新款，然后通過收集點擊量、留言等反饋，獲得每款的受歡迎程度，再有針對性的備貨。

　　如涵還有2個系統(tǒng)layercake、跟單寶。

　　市場信息通過DeepFashion，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成訂單需求，然后在layercake內(nèi)，按照如涵合作工廠的面輔料情況、繁忙度等，分配訂單。甚至能看到訂單到哪個工廠、使用了哪條生產(chǎn)線，動用了多少工人。

　　這也僅僅是如涵供應(yīng)鏈體系的一部分邏輯。

　　“我們?nèi)绻麤]有一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，根本無法在短時間內(nèi)支撐起一家店鋪日售幾個億的銷量。”馮敏說這句話的時候，語調(diào)微微的提高。

　　能看出馮敏，這幾年的發(fā)力點，都放在了供應(yīng)鏈的搭建上，只有聊到這些時，才能在馮敏的眼神中看到略帶興奮的光芒。

　　如涵野心

　　但馮敏的“野心”不止于此。

　　早高峰，杭州地鐵1號線，九和路站，經(jīng)常能看到桃花眼妝、長發(fā)披肩的美女匆匆走出地鐵站，周圍的哥已經(jīng)習(xí)慣了搭載美女，去九環(huán)路、通普路等服裝公司密集的地方。

　　杭州，如今已經(jīng)成了全國最大的網(wǎng)紅制造基地。

　　2019年的5月26號，馮敏頗有感概地發(fā)了一條朋友圈：科技提高生產(chǎn)力，生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，redefine新業(yè)務(wù)場景。

　　起因于幾日前，馮敏聽了阿里巴巴CEO張勇的內(nèi)部分享，張勇就網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式對馮敏說：“紅人是新晉生產(chǎn)力的代表，每個紅人的生產(chǎn)力不一樣，需要用不同的生產(chǎn)關(guān)系匹配。”

　　張勇曾經(jīng)不僅一次，說過相似的話：商業(yè)競爭，到最后會變成組織的競爭，要建設(shè)一個適應(yīng)新生產(chǎn)力的組織生產(chǎn)關(guān)系。

　　對如涵來說，網(wǎng)紅是生產(chǎn)力，而架構(gòu)的供應(yīng)鏈和技術(shù)能力，是生產(chǎn)關(guān)系。

　　在微博的2018年網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)報告中，中國網(wǎng)紅的粉絲數(shù)量已經(jīng)有5.88億之多，是整整45%的中國人口。這種背景下，頭部網(wǎng)紅與小網(wǎng)紅的二八分化，也越來越明顯。

　　除了少量的頭部大網(wǎng)紅外，那些幾萬、十幾萬粉絲的小網(wǎng)紅和kol，奠定了網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)的基座，而這些人，并沒有太強(qiáng)的議價和變現(xiàn)能力。

　　所謂螞蟻雄兵，這是馮敏的“野心”。

　　如涵正在逐步將在自營沉淀下來的網(wǎng)紅商品數(shù)據(jù)庫，開放到外部紅人，做平臺，靠抽傭獲利。

　　這類似于網(wǎng)紅界的淘寶模式，淘寶運(yùn)營的是小商家，如涵運(yùn)營的是小網(wǎng)紅。

　　這也是個強(qiáng)BD和強(qiáng)運(yùn)營的模式，現(xiàn)在如涵的商品庫，合作的品牌有ZARA、星期六、NINE WEST…馮敏打算未來會對接更多的商家，靠著強(qiáng)大的商品庫，再去服務(wù)小網(wǎng)紅。

　　“甚至以后不走傭金模式，按點擊付費(fèi)。就像站外的直通車。”馮敏隨手又點了一支煙，夾在食指和中指間，微微瞇著眼。

　　“現(xiàn)在大部分人帶著有色的眼鏡看如涵，我們這個模式，是個新生的東西。”

　　逍遙子經(jīng)常說：“我們不按股價來運(yùn)營業(yè)務(wù)。要讓別人理解你和看懂你，第一是要把自己做對，第二是要拿到結(jié)果。”

　　如涵這個新生物，可能還需要時間來證明自己。

　　Q&A：

　　電商在線：上市后，個人有什么變化嗎?

　　馮敏：更忙了。以前悶頭做事，上市以后，放在聚光燈下面，需要更多對外，與投資人交流和溝通，這點之前特別缺乏。

　　電商在線：最新的財報，自營店鋪數(shù)減少了，自營網(wǎng)紅數(shù)也減少了，為什么?

　　馮敏：這樣我們的供應(yīng)鏈不會成為束縛流量發(fā)展的瓶頸，全淘寶的供應(yīng)鏈都可以用。然后把這些聚攏起來，就可以去服務(wù)那些不是我簽約網(wǎng)紅。

　　電商在線：平臺這個模式，是逐步探索出來的嗎?

　　馮敏：如涵一共做過3次蛻變。

　　第一步，原來自己簽約的網(wǎng)紅，做自己的自營店鋪;

　　第二步，更多的kol開始做為渠道和買手，和第三方合作，這是我們平臺模式。比方說溫婉，我們沒有讓她開自己的店鋪，就是今天賣賣zara的，明天賣賣其他牌子。

　　第三步，開放供應(yīng)鏈。用如涵沉淀的供應(yīng)鏈，去服務(wù)更多的非簽約網(wǎng)紅。因為自己的網(wǎng)紅服務(wù)不同品牌的同時，信息沉淀下來，就成為了我的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

　　電商在線：開放供應(yīng)鏈的背后，核心是要有一個又大有全的商品庫嗎?

　　馮敏：不是，是要合適。和淘寶比起來，大和全永遠(yuǎn)是子集，是一個優(yōu)選的精品的內(nèi)容商品庫，會盤出來更適合紅人賣的供應(yīng)鏈，不斷更新。比方說為什么美妝達(dá)人推的大部分是小眾品牌，而不是雅詩蘭黛的什么?第一雅詩蘭黛，給不了太多傭金。第二，kol推的時候，也沒那么多的賣點。現(xiàn)在網(wǎng)紅，核心是需要創(chuàng)造內(nèi)容。

　　電商在線：如涵的壁壘在哪?網(wǎng)紅為什么要用如涵的供應(yīng)鏈和商品庫?

　　馮敏：打個比方，你現(xiàn)在在微博上有10w粉絲，那你要自己去找商家談合作對不對?甚至你每天都需要做這個事情。頭部的主播自己去找，沒有問題。但是對于小KOL而言，怎么去和人家談?

　　還不如一推好商品擺在這里，你不用談了，不用和zara等等大品牌談了。所以我們希望做這些基礎(chǔ)性的工作，我把衣服寄給你，一件衣服多少錢，再給你開個淘客，返傭金。

　　另外一點，就是畢竟人是感性的，怎么才能理性的選出合適的商品?我們做的其實有點像淘寶的千人千面。

　　電商在線：其他公司不能做嗎?

　　馮敏：供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€投入時間長，收效慢的領(lǐng)域。而且我們更理解紅人之間的利益需求，可以整理出來一盤更適合紅人賣的貨和供應(yīng)鏈。

　　電商在線：外界一直在質(zhì)疑如涵的虧損，孵化和運(yùn)營紅人的成本怎么解釋?

　　馮敏：真的不算高。

　　我們之前做了大量的基礎(chǔ)建設(shè)，17年底的前后，大批量簽了很多新人。

　　一般前四個月不賺錢，純投入，幫她們養(yǎng)粉、做內(nèi)容、做人設(shè)。7個月以后開始慢慢變現(xiàn)，大多數(shù) 7-8個月全部回收，然后開始盈利。

　　這里的全部回收，不是指單月盈利，一般第五個月就單月盈利了。第8個月就能把前面的投入全部收回來，事實上非常快。

　　而且比方說我簽了十個人，每個人投50w，等于我投了500w。當(dāng)作投資來看的話，可能有一個人，前四個月都不賺錢，沒收入，平均第五個月有收入，但是可能有一個人，第一個月就能給我?guī)?0w的收入，第一年就可能給我?guī)?00w的收入。

　　也可能十個里面，有7-8個(或者5-6個)一年可以給我?guī)?00-200w ，1-2個可能只有回收。

　　所以成功率非常高。但是也有問題，就是我們一年孵化出的，永遠(yuǎn)只保持十來個的水平。所以我們需要用工具去服務(wù)更多的kol。