在男裝行業(yè)中徘徊前行的七匹狼

　　“男人，不止一面”明星張涵予代言的這句廣告，曾讓七匹狼(002029)這個男裝品牌成了國內(nèi)商務(wù)男裝的領(lǐng)導(dǎo)品牌。2012年，七匹狼男裝營收34.8億元，達到歷史業(yè)績的巔峰。

　　然而，從2013年開始，隨著國內(nèi)服裝行業(yè)整體業(yè)績下滑，七匹狼出現(xiàn)了首次業(yè)績?nèi)嫦禄＿@是十幾年來，七匹狼業(yè)績首次下滑。為了扭轉(zhuǎn)局面，七匹狼開始了長達數(shù)年的清庫存，開始批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式的探索，走多元化投資的道路。但是，其男裝主業(yè)一直處于停滯不前的狀態(tài)。

　　近幾年，七匹狼開始轉(zhuǎn)型時尚集團，2017年收購歐洲輕奢品牌“Karl Lagerfeld”，推出多品牌戰(zhàn)略，將狼圖騰“Wolf  Totem”“16N”等品牌推向市場，這些舉措讓七匹狼男裝主業(yè)整體有所回升。但是和業(yè)績最好的2012年相比，也只是有了小幅增長，男裝主業(yè)則依然在徘徊中前行。

　　本期商業(yè)案例復(fù)盤七匹狼的多年來轉(zhuǎn)型動作，總結(jié)了一些成敗經(jīng)驗，力圖對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思考有所幫助。

　　品牌

　　創(chuàng)建男裝第一品牌

　　誕生于晉江這個中國服裝之鄉(xiāng)的七匹狼也是當(dāng)年“三來一補”的產(chǎn)物。

　　1985年2月，創(chuàng)始人周少雄、周少明兄弟出資創(chuàng)辦了晉江金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠，這就是七匹狼集團的前身。周少雄雖然身處以代工著稱的晉江，但他很早就有了品牌意識。上個世紀(jì)80年代末，臺灣歌星齊秦唱著“我是一匹來自北方的狼”，躥紅全國。1990年，周少雄趁著這股熱潮，推出“七匹狼”品牌，并聘請當(dāng)年正當(dāng)紅的齊秦做了品牌代言人，七匹狼在國內(nèi)一炮而紅。

　　夾克是上個世紀(jì)90年代的流行單品，也是七匹狼撬動男裝市場的支點。1991年，七匹狼推出變色夾克，一下火遍大江南北；1995年又推出雙面夾克，一句“男人不止一面，品格始終如一”的經(jīng)典廣告語，讓七匹狼的品牌如日中天；2000年推出經(jīng)典格子夾克，引領(lǐng)中國夾克市場風(fēng)潮。此后18年，七匹狼在夾克市場占有率始終保持在第一位。

　　七匹狼發(fā)展的黃金時期在2013年以前。當(dāng)時，服裝行業(yè)產(chǎn)品意識不強，渠道為王。“多開店、開大店”是七匹狼堅持多年的市場終端策略。僅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家。

　　在品牌建設(shè)上，七匹狼網(wǎng)羅了國內(nèi)一眾當(dāng)紅明星做代言，從張涵予、張震、李晨到李治廷、井柏然，幾乎成為“男神收割機”，七匹狼也始終是國內(nèi)商務(wù)男裝的第一品牌。

　　研究國內(nèi)企業(yè)營銷和品牌的福州大學(xué)教授肖陽認(rèn)為：“七匹狼鎖定商務(wù)與休閑男裝市場，聚焦奮斗中的精英男士，品牌文化傳遞個性鮮明，其勇往直前、智慧果敢、極具拼搏力的核心價值觀，在當(dāng)年成為最受關(guān)注的男裝品牌。”

　　華東理工大學(xué)商學(xué)院副教授費鴻萍評價當(dāng)年七匹狼：“從營銷的角度看，七匹狼之所以當(dāng)時能夠成功，主要是因為找到了一個很好的定位點，并深挖一下后面的故事，其實這個品牌的定位與文化并不是偶然的。從標(biāo)志、代言人到媒體渠道的選擇都符合了當(dāng)時大眾或者說目標(biāo)群體的行為特點。”

　　2004年，七匹狼成功登陸深交所，成為國內(nèi)首家上市的男裝企業(yè)，此后8年，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。2012年，七匹狼達到歷史的巔峰，全年營收34.8億元，扣非凈利潤5.5億元，分別比8年前剛上市時漲了13倍和18倍。

　　變革

　　巔峰之后的變革

　　然而，到了2013年，市場風(fēng)云突變，整個中國的服裝行業(yè)陷入低迷，企業(yè)紛紛陷入去庫存、削減渠道的泥潭，七匹狼也沒能幸免，2013年營業(yè)收入、凈利潤都大幅度下滑，這是企業(yè)成立以來第一次業(yè)績下滑。

　　在肖陽看來，國內(nèi)服裝品牌經(jīng)過多年快速擴張，在2010年后，開始面臨供給側(cè)與需求側(cè)不匹配的問題。一方面是市場總體需求的增速下降、行業(yè)成本剛性上升，另一方面快時尚品牌的成長、網(wǎng)購交易快速滲透，導(dǎo)致整個行業(yè)進入轉(zhuǎn)型升級的新階段。

　　2013年對于很多國內(nèi)的服裝企業(yè)都是一個分水嶺，七匹狼也不例外，這說明企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一個長周期過程。國內(nèi)的商務(wù)男裝市場比較保守和穩(wěn)定，七匹狼一直是這個細分市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，但可能正是細分市場老大的壓力，讓企業(yè)同時面臨決策遲緩、產(chǎn)品形態(tài)更新相對較慢的問題。

　　此外，渠道也在發(fā)生著巨大的變化。過去十年，中國的男裝企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式。在服裝營銷專家、智揚營銷機構(gòu)創(chuàng)始人安杰看來，“批發(fā)+品牌”模式可以利用全國銷售網(wǎng)點多、輻射面廣的特點，將產(chǎn)品在市場上快速鋪開，迅速實現(xiàn)資金回籠。但在品牌推廣與貨品管理上不易控制，對公司長遠發(fā)展不利。

　　顯然，七匹狼也看到了批發(fā)模式的弊端，開始從“批發(fā)+品牌”模式轉(zhuǎn)向零售模式。這對于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契機，更是一次渠道優(yōu)化和優(yōu)勝劣汰的過程。

　　在以前的“批發(fā)+品牌”模式下，總部一般就是把策劃交給經(jīng)銷商，剩下的事情就不管了。即便是這樣，那時的零售終端依然很容易賺錢。

　　在零售模式下，七匹狼更重視零售終端的體驗?zāi)芰Γ瑢τ诹闶酃芾怼N售管理、陳列管理、VIP管理、品質(zhì)管理等環(huán)節(jié)更加精細化，淘汰跟不上總部發(fā)展步伐的門店。

　　在零售模式下，曾經(jīng)以批發(fā)為主的七匹狼關(guān)閉了一大批不盈利的店面，加大直營店的數(shù)量，同時與代理商合作，強化對加盟店人員培訓(xùn)，加強對終端的控制能力。在店面建設(shè)上，為了緩解庫存壓力，七匹狼發(fā)展了一批工廠店。其線上也以過季庫存銷售為主，同時配套少量的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品。

　　在七匹狼2018年年報中提到，在近年來零售化改革中，七匹狼終端逐步往“類直營”模式轉(zhuǎn)變，即不論直營還是加盟，公司均參與終端門店的人員培訓(xùn)、貨品陳列及市場策略，以“直營”形式管理“加盟”。

　　為此，七匹狼改變了過去層層代理的批發(fā)模式，而與一些優(yōu)秀零售商合作進行渠道管理。與此同時，為順應(yīng)移動互聯(lián)趨勢，七匹狼也開始拓展線上銷售，線上銷售占比逐年提高，形成線上線下相配合的渠道模型。

　　然而，這種渠道變革似乎沒有起到“扭轉(zhuǎn)”的效果，七匹狼的終端數(shù)量，由2012年的4007家減少至2014年的2821家。2016年，七匹狼扣非后歸母利潤為1.34億元，比2008年還少了2000多萬元。同時，七匹狼還面臨較大的存貨壓力，2018年期末，其累計存貨已接近10億元規(guī)模，而2012年，這一數(shù)據(jù)還不到6億元。

　　轉(zhuǎn)型陣痛難回巔峰

　　經(jīng)過2012-2016年的調(diào)整，國內(nèi)服裝行業(yè)普遍意識到精細化管理的重要性，并逐步從粗放的批發(fā)經(jīng)營向精細化零售行業(yè)過渡。

　　對于國內(nèi)服裝企業(yè)整體而言，最有代表性的，一種是走低價、平價路線的服裝企業(yè)，這類企業(yè)往往不斷擴大產(chǎn)品品類，深挖產(chǎn)品系列，例如海瀾之家(600398)；另一種則是走中檔輕奢路線的服裝企業(yè)，通過價值觀召喚其追隨者，并會朝“多品牌”方向發(fā)展。七匹狼基本屬于后者。

　　雖然看到了快時尚的機會，但七匹狼沒有像ZARA、優(yōu)衣庫、H&M那樣，具有高效的組織優(yōu)化調(diào)控能力。全球服裝行業(yè)的產(chǎn)品周期一般的流程是：市場反饋、概念、論證、開發(fā)、測試、批產(chǎn)、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，而快時尚品牌ZARA則可以達到2周時間。

　　2014年，七匹狼開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立多品牌產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局，除了“七匹狼”主品牌以外，還培育了狼圖騰“Wolf Totem”，收購了潮品牌“16N”等面向年輕人的品牌。2017年，七匹狼收購歐洲輕奢品牌Karl Lagerfeld，希望轉(zhuǎn)型時尚集團。2018年，七匹狼新代言人首次選擇《這！就是街舞》第一季總冠軍韓宇，試圖增加品牌時尚調(diào)性，吸引年輕人。

　　為了扭轉(zhuǎn)品牌形象，七匹狼在拓展線上渠道、門店數(shù)字化、新媒體營銷、內(nèi)部品牌孵化之外，收購Karl Lagerfeld讓品牌形象更為國際化可能是最重要的一步。這并非七匹狼第一次向國際化靠攏，2011年，七匹狼全資收購杭州肯納服飾有限公司，該公司當(dāng)時負責(zé)意大利奢侈品牌范思哲、康納利以及丹麥著名珠寶品牌喬治杰生在中國大陸的代理業(yè)務(wù)。但2016年，因肯納在收購后連年虧損而拋售給了浙江藝唐實業(yè)有限公司。

　　雖然KarlLagerfeld是老佛爺創(chuàng)立的同名品牌，但老佛爺?shù)哪Я︼@然沒有在同名品牌中發(fā)揮出來。該品牌在2013年進入中國后，一直處于虧損的狀態(tài)，消費者認(rèn)知度也不高，2018年虧損了約4014萬元。

　　“應(yīng)對消費升級背景下的輕奢和快時尚需求，采用收購或自創(chuàng)方式培育輕奢品牌，從而走上多品牌之路，這種做法并非七匹狼一家企業(yè)，對于泉州晉江的多個知名服飾企業(yè)來說，如何在集團架構(gòu)下運作多品牌，都面臨相同的困惑。”肖陽表示。

　　與晉江地區(qū)服飾產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)品牌相比，輕奢時尚品牌具有不同的品牌基因，輕奢品牌的時尚元素必須超越于現(xiàn)實的物質(zhì)層面，或許精致、優(yōu)雅、小眾，或許獨具某種圈層魅力，其品牌情感元素和時尚符號，更多源于或植根于消費族群中最有爆發(fā)力的某個深處。

　　在費鴻萍看來，這可能也是一條發(fā)展之路。但是從品牌發(fā)展來看，其與七匹狼的原有價值路線并不相符合。七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是其企業(yè)管理和市場發(fā)展的積累與經(jīng)驗，與輕奢品牌有一定的差異性，無疑就造成了轉(zhuǎn)型的障礙。

　　從2013年以后，很多國內(nèi)服裝集團選擇“實業(yè)+投資”雙輪驅(qū)動、互為依存的業(yè)務(wù)架構(gòu)，從國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境來看，有一定合理性。七匹狼也逐漸開始發(fā)展投資等主業(yè)以外的內(nèi)容。2015年，七匹狼投資設(shè)立全資子公司廈門七尚股權(quán)投資有限公司作為對外投資主體，通過直接投資或者組建專項基金的形式去參與時尚產(chǎn)業(yè)、零售消費產(chǎn)業(yè)的新機會，打造公司的大時尚消費投資平臺。

　　“作為困難時期的過渡選擇，這未嘗不是一種好的辦法。但從長遠來看，就要看企業(yè)掌門人的戰(zhàn)略選擇了。現(xiàn)在業(yè)界都認(rèn)為，做實業(yè)還不如做投資。這也是中國目前特殊階段產(chǎn)生的一個特有的現(xiàn)象。從長遠來看，中國的企業(yè)還是要立足于實業(yè)才能獲得發(fā)展。”費鴻萍評價。

　　相對多元化投資的結(jié)果，也只讓七匹狼在2018年的營收稍有提升，盈利能力遠不及當(dāng)年，重回巔峰對于七匹狼而言顯然任重道遠。

　　多元化沒能重振七匹狼

　　2012年七匹狼在全國的門店數(shù)量達到了4000家，銷售收入達到35億元，凈利潤達到3.79億元。然而，2014年七匹狼在全國的門店僅剩下2821家，凈利潤也僅為2.67億元。

　　盡管七匹狼也進行了轉(zhuǎn)型，從批發(fā)轉(zhuǎn)零售，但是效果并不明顯，銷售業(yè)績依然下降。

　　為此，七匹狼進行了多元化的嘗試，2014年，七匹狼將原有對外授權(quán)的針紡類商標(biāo)收回，開始自己制作男士內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子及針紡產(chǎn)品。其次是跨領(lǐng)域的橫向擴張，開啟了“實業(yè)+投資”的運營方式，其中重要手段之一就是地產(chǎn)經(jīng)營。

　　此外，七匹狼還進入創(chuàng)投行業(yè)，也是做得風(fēng)生水起，公開數(shù)據(jù)顯示，七匹狼旗下設(shè)立了6家投資公司，如廈門七匹狼股權(quán)投資有限公司等。

　　在最初的兩年，七匹狼的多元化也起到了不錯的效果，男士內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子等產(chǎn)品最多的時候為七匹狼貢獻了超過11億元營收，占比36.34%；地產(chǎn)板塊收入占七匹狼主營業(yè)務(wù)收入的比重最高則達到了58%，甚至超過主業(yè)的男裝收入。

　　然而，就在七匹狼多元化做得風(fēng)生水起的這幾年，中國的男裝市場發(fā)生了深刻的變化，七匹狼從一個主角逐漸淪為邊緣角色。

　　2008年，國際快時尚開始在中國市場扎根，2012年到2016年是其最瘋狂擴張的5年，以ZARA、H&M和優(yōu)衣庫為代表迅速從中國的一線城市擴張到二三線城市，他們以低廉的價格、快速的產(chǎn)品更新?lián)Q代、超多的SKU迅速吸引了城市的年輕人群。同時，與之崛起的還有不斷興建的購物中心，國際快時尚品牌借助開大店的策略，迅速取得成功。

　　相反，這個階段的七匹狼依然以街店作為主要渠道，而街店的迭代較快，導(dǎo)致了類似美特斯·邦威等品牌渠道的萎縮。購物中心已經(jīng)成為城市購物的流量入口，集合了購物入口、歡樂入口、生活入口三大入口，但是七匹狼并沒有抓住渠道升級的機會。

　　主業(yè)的持續(xù)萎靡也讓七匹狼創(chuàng)始人周少雄開始反思。2018年，七匹狼董事長表示，經(jīng)過近30年的發(fā)展，七匹狼在走過許多彎路之后，認(rèn)識到只有做回自己的老本行才是最正確的選擇。

　　重新回歸于主業(yè)的七匹狼開始發(fā)力向國際化、高端化轉(zhuǎn)型，走上了國際路線，連續(xù)4年出征米蘭時裝周，還收購了老佛爺自創(chuàng)品牌Karl Lagerfeld、簽約了國際知名設(shè)計師，力圖打造以服裝為主的時尚產(chǎn)業(yè)集團。

　　在產(chǎn)品建設(shè)上，七匹狼繼續(xù)打磨“藝術(shù)能力”和“技術(shù)能力”，努力塑造產(chǎn)品自信。產(chǎn)品設(shè)計部門堅持開發(fā)兼具文化態(tài)度和產(chǎn)品風(fēng)格態(tài)度的產(chǎn)品，在對品牌內(nèi)核進行深挖的基礎(chǔ)上，繼續(xù)挖掘狼文化的精神內(nèi)涵，開發(fā)含有狼性DNA的產(chǎn)品，將狼元素、民族元素、流行元素結(jié)合。

　　不過重新確立主業(yè)的七匹狼要想重回當(dāng)年的巔峰時刻，顯然并不容易，市場環(huán)境改變了，消費人群也變化了，消費升級了，這些都是七匹狼需要考慮和面對的現(xiàn)實，打造時尚產(chǎn)業(yè)集團也需要更多的時間積淀和資本的助力。