專訪H&M全球CEO：快時尚不是快就夠了

　　整個快時尚行業(yè)都在面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。Topshop幾次嘗試進(jìn)入中國市場卻最終失敗，F(xiàn)orever 21退出中國并瀕臨破產(chǎn)邊緣，這些10年前因高效的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)模式而備受矚目的快時尚品牌們遇到近乎致命的麻煩。但與之相對的是，H&M、COS等時尚品牌的經(jīng)營卻能保持總體穩(wěn)健。H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson認(rèn)為最重要的變化是消費(fèi)者正在變得越來越有主見，他們不再只追隨流行趨勢，而是對品牌價(jià)值觀、生產(chǎn)過程人性化、原材料使用正當(dāng)性等方面提出越來越高的要求，而這正是品牌們此刻需要直面和應(yīng)對的難題。
　　Magnus Olsson 自2012年起擔(dān)任H&M大中華區(qū)總經(jīng)理一職。
　　Yi：YiMagazine
　　O：Magnus Olsson
　　Yi：整個快時尚行業(yè)的黃金時代似乎過去了，一些品牌退出中國市場，也有一些公司甚至瀕臨破產(chǎn)。這種變化是如何發(fā)生的？未來整個行業(yè)將走向哪里？
　　O：一個明顯的變化是，消費(fèi)者越來越了解整個時尚行業(yè)了。他們涉獵的知識越廣泛，相應(yīng)的也就會在造型和時尚方面越有主見，這不是過往品牌把流行趨勢帶到他們面前那一套打法就能解決的問題。消費(fèi)者甚至開始對服裝原料的采用、產(chǎn)地、工藝等各個方面提出更高的要求。相比過往，整個時尚行業(yè)都在面臨新的挑戰(zhàn)，它涉及品牌形象的傳播，也涉及供應(yīng)鏈的改造，對于像H&M這樣的全球化品牌來說，如何把全球產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢結(jié)合起來去面對新的市場形勢就變得至關(guān)重要，因?yàn)檫@決定了你能否最終調(diào)整自我從而適應(yīng)那些要求越來越高的消費(fèi)者們的需求。比如，中國市場消費(fèi)者的一個特征是每天都希望有新鮮事物進(jìn)入他們的視線，所以我們加快了給他們提供新產(chǎn)品和新系列的速度，你會看到今天的H&M幾乎每天都有全新的產(chǎn)品上線，這會成為我們在市場中的一個競爭優(yōu)勢。再舉個例子，許多消費(fèi)者對行業(yè)的認(rèn)知是新衣服買回家必須經(jīng)過清洗才能穿著，那么如果我們能夠嘗試消除消費(fèi)者對整個供應(yīng)鏈清潔程度的這種擔(dān)憂，就會給品牌未來的發(fā)展帶來新的機(jī)會。
　　Yi：H&M最近正在通過關(guān)店來調(diào)整線下渠道的布局，品牌長期以來在庫存和利潤率方面的挑戰(zhàn)會倒過來讓開店策略變得謹(jǐn)慎嗎？
　　O：首先我要明確一個事實(shí)，在商業(yè)社會里，開店和關(guān)店的此消彼長是一個品牌靈活應(yīng)對市場變化的常見策略。這并不一定是出于品牌本身的考慮而作出的決定，要知道商圈的發(fā)展、人氣也是在不斷變化的。及時將店開到你的目標(biāo)人群面前對任何一個零售品牌來說都十分關(guān)鍵，作為管理者，你需要及時對渠道環(huán)境的變化作出反應(yīng)。所以看到H&M關(guān)了一些店的同時，你也應(yīng)該看到我們正在開出全新的門店，比如今年已經(jīng)開出了10家。另一方面，我們都非常清楚地知道中國的電商發(fā)展是全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的，因此不斷增加線上投資也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)臎Q策。對中國消費(fèi)者來說，他們不依賴線下店鋪購物，但他們也不是只需要線上渠道就足夠了，如何把線上和線下組合在一起是未來零售品牌們面臨的重要挑戰(zhàn)。不同的品牌會有不同的思考，也會出現(xiàn)兩個渠道互相結(jié)合的不同組合模式，所以實(shí)際上你應(yīng)該把它理解為一個優(yōu)化的過程。從另一個角度來看，這種優(yōu)化的必要性在于，線上渠道所能收集和積累的數(shù)據(jù)對品牌發(fā)展是非常重要的，你需要根據(jù)往年數(shù)據(jù)考慮店鋪的貨物配比。在中國市場，H&M僅天貓旗艦店這一個平臺的粉絲數(shù)就超過了1000萬，這1000萬人的消費(fèi)偏好必然會反過來影響我們的銷售決策。這實(shí)際上也能回答庫存和利潤率的問題，當(dāng)你能夠獲得更優(yōu)化的銷售預(yù)測，庫存和備貨問題也就能夠獲得相應(yīng)的解決方法。
　　Yi：近幾年來時尚品牌普遍都在向可持續(xù)發(fā)展這條路邁進(jìn)，從宏觀層面看，在環(huán)境保護(hù)方面投入更多當(dāng)然不是壞事，但這種投資也抬高了企業(yè)的生產(chǎn)成本，你怎么看待這種成本的提升？
　　O：可持續(xù)的生產(chǎn)模式的確需要我們比以往投入更多的人力和物力，這非?？简?yàn)我們跟合作伙伴之間能否以新的思考方式來合作。我們需要跟整個產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)達(dá)成一致或擁有基本的默契，但全球化的公司規(guī)模巨大，對環(huán)境造成的影響也比中小規(guī)模的企業(yè)大得多，在這個時候你不能單純地以成本來衡量投入。畢竟所有的零售商說到底都極度依賴自然資源。H&M有一個到2040年的目標(biāo)是成為對氣候有積極影響的企業(yè)，因此我們在中國推出了舊衣回收項(xiàng)目，這個項(xiàng)目是我們負(fù)責(zé)回收任何一個品牌生產(chǎn)的廢舊服裝，迄今為止我們的舊衣回收規(guī)模已經(jīng)達(dá)到7.8萬噸。我們并不會把這項(xiàng)工作的成本計(jì)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因此這方面花費(fèi)的提升也不會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。
　　Yi：H&M具體做了哪些調(diào)整來面對中國消費(fèi)者快速變化的喜好和越來越高的時尚訴求？
　　O：除了建立起全渠道的商業(yè)模式，H&M開始嘗試為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供更貼合他們實(shí)際訴求的商品。比如今年我們推出了H&M歷史上首次與華人設(shè)計(jì)師合作的聯(lián)名系列H&M×ANGELCHEN，亞洲時尚系列則面向亞洲市場的青少年推出了更適合亞洲人體型的內(nèi)衣系列。對地區(qū)市場快速響應(yīng)的過程需要經(jīng)歷許許多多的挑戰(zhàn)，你要嘗試變得靈活，比如與ANGELCHEN的合作就是中國團(tuán)隊(duì)談下來的，H&M的瑞典總部只是提出了一些意見并監(jiān)督整個項(xiàng)目的執(zhí)行，由地區(qū)來推動項(xiàng)目能夠減少很多全球?qū)用媾c設(shè)計(jì)師之間的溝通障礙，從而加速整個項(xiàng)目的落地過程。在與天貓這樣的第三方電商平臺合作時，我們曾經(jīng)有一個額外的第三方平臺資源的使用機(jī)會，天貓要求我們在一天之內(nèi)提供素材，而我們往往需要從公司層面出發(fā)來管控素材的制作，最終，通過多個團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，我們加班加點(diǎn)完成了素材的制作和確認(rèn)過程，實(shí)現(xiàn)了資源的高質(zhì)量投放。
　　Yi：對于未來的城市生活你最關(guān)注哪個方面？
　　O：可持續(xù)的綠色地球與人們的生活息息相關(guān)，也是企業(yè)社會責(zé)任中至關(guān)重要的一項(xiàng)。我們以認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度將可持續(xù)這個概念根植于企業(yè)價(jià)值觀中。H&M集團(tuán)在十多年前就開始在供應(yīng)鏈中推進(jìn)負(fù)責(zé)任的水和化學(xué)品管理模式，集團(tuán)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)位居業(yè)界最嚴(yán)格之列。我想運(yùn)用各種措施保護(hù)環(huán)境是我們每個人的責(zé)任。我們知道自己正處在一個挑戰(zhàn)大自然的環(huán)境中。因此，我們非常關(guān)心這些議題。在制造方面，要確保時尚是所謂可回收的、時尚是對氣候有積極影響的。我們希望建立時裝的閉環(huán)式模式從而對環(huán)境有正面影響。像中國這樣一個電商發(fā)展成熟的國家，交通自然是非常重要的，終端物流服務(wù)的新能源使用也尤其重要。作為一家非常樂意支持用電動交通來配送的公司，在確保供應(yīng)鏈、門店以及整個電商環(huán)節(jié)中買家的配送服務(wù)得到滿足的同時，我們盡可能地采取環(huán)境友好的運(yùn)輸方式。