疫情后的零售業：我們能怎樣？我們會怎樣？

　　2020新年，這可能是我們歡樂春節中最為特殊的一個，新型冠狀病毒這場意外的公共事件，讓我們撿起了一個即熟悉又陌生話題：我們能怎樣？我們會怎樣？

　　2002~2003年非典之后，全行業都很快沖了起來，今天，我們還能再上快車道嗎？

　　對全社會來說，這是一場不可控的自控事件，政府能力、醫學技術、社會資源、民眾訴求各種力量交織互動，從而可能產生出各種局勢演變，我們相信一切最終都會好的，我們只是需要在這個過程中掙扎，認知和選擇。

　　一、零售從此中看到能力差、格局差

　　任何危機，都是對資源體的大考，無論是個人、企業、行業還是國家。

　　所有的個體和團體都是一個資源體，關系體，在這個時候，調度自己的資源和能量，點燃自己，照亮別人成為必須。大部分危機，全社會都會以利他作為基本的價值判斷，更是道德標準，商業的主旨一定要因此而作！在今天全觸屏的時代，任何企業都有了作秀的機會，不管是自秀還是他秀，不發國難財，都是一種道德選擇，那些見財起意、胡亂漲價的商家，除了腦子銹逗了，我們還只能說枉為做人！

　　當然，我們看到絕大部分零售企業，都在管控價格、保持供應、溫馨承諾、消毒防護，這是行業自律水平的升級，更是中國零售業質量進步的體現。我們想說的是，可能這是一場持久戰，只有企業自己最懂，我們是因為這次事件把安全上升了高度，還是我們本就如此？未來更加如此？

　　另一方面，應急能力是企業綜合能力的體現，特別是供應鏈的能力。在各地瘋搶大米、酸醋等基本生活品的過程中，除去春節備貨，能夠通過自己的采配系統高效組貨的企業，可能會在這次機動中受益，除了業績受到波動可能不大，最主要的，應該是感動了隊伍。

　　當大部分人抱怨被鎖在家里無所事事的時候，還有大量的企業采購、物流及工作人員，在保障基本安全的情況下，不因市場休市、不因政策應休，放棄團圓，已經奔波在市場、基地，在為民眾而采，他們同樣非常偉大，是我們值得尊敬的零售人！而企業間由此體現的工作意愿、物流效率、組貨能力、控價能力等，彼此是有差異的！有些商鋪幾天都空空蕩蕩，而有些貨量充足，企業，是有差距的。

　　同時，能夠合理有效的安排員工，溝通協調與社區、政府的關系，了解政策動向，及時做出預演安排，同時全面利用現有的渠道，與用戶進行持續的溝通，不停業，不減質量，企業之間更是有差別的！有人乘亂漲價，有人堅守秉性，有人主內，有人內外兼顧，危機面前，在乎我們做了什么，而更在乎我們信仰什么？不同企業面對社會責任、企業盈利的態度，體現了認知的層次差異。

　　應對公共事件，我們不需要做道德綁架，但除了內部一些基本安排，我們還是值得為自我進步做一些靈魂拷問，我們做了什么？我們能從中總結到什么呢？

　　二、需求的異常與正常

　　在很多地方，基于病毒防范及出行管制產生了搶貨，被搶的一是安全防護器具、用品及食材，二是米面等基本保障物資，相對來說，這些短期爆發的需求是異常的，投射到企業內部，采購的組貨需要一個節奏控制，需求會繪畫出一個從低到驟高再驟低再平緩消失的曲線，基本不會有持續性的高爆，甚至包括口罩、護目鏡等防控基本物資。而健康防護，可以上升為一個很大的企業機會。

　　而顧客的社交、娛樂、榮譽感等等各種正常需求，也一定還藏在心里，待一切正常，我們還是要面對全社會生態本身的空間——需求升級！如果說2019年不好，那么2020年，國際貿易和技術封堵、中國產業內部結構轉型，大環境是延續的，我們對這次公共事件的影響，還是保持冷靜的樂觀，這次新型病毒造成的異常，一定會影響很多企業本年度的總體表現。

　　無疑，全社會經濟總體遭受抑制，實體聚集性產業如娛樂、餐飲、教育等各個領域都在受到影響，并且躲過黃金期，后續還會有一定時期的困難，所有的積累，最終都會體現到實體零售領域。這場公共事件及其延續性影響可能會擊倒一批基礎差的企業，所以，2020的后續，可能是我們更加需要面對的！大家都難的時候，競爭會加劇，創新會被激發，重要的是，我們有覺悟嗎？我們準備了嗎？

　　而可能的積極態勢是，基于生存和發展的需求，全社會的經濟活力可能在下半年更大程度的被激發，而這次激發的，除了新業態本身，更大可能是質量，這對行業是好事，但對有些企業來說，未必那么幸福。

　　所謂危機，更多是我們在危難中看到機會，在機會后獲得發展，對此，我們保持冷靜的樂觀。

　　三、業態分化：新世代品牌及質量爆發

　　與2003年非典很大的不同，零售的商業模式創新已然進入稀缺性階段，企業全渠道成為標配，走通的道路已通，不通的大體也因缺乏商業邏輯繼續期待商業變革。從三維（到店、到端與到家）空間講，到家業務會有增加，企業在線要求會更高，服務的業態結構長期看并不會有質的變化，但更多是企業內生質量導致的變化。

　　我們姑且用新世代品牌這個詞來表達那些利用了當下新技術、新手段，建立了消費者新的心智的品牌吧，我們說他們是明星，更多是因為他們對當下熱流的適應，如直播、社群、平臺、眾包等，在今天的這樣一個危局情況下，因為他們的新勢能，所以在當下能夠獲得更好的發展，這背后，是對消費主力的抓取及商業效能的升級。

　　我們一直有這樣的認知，危機過后，人們會對更多事情心存感激，而在用戶被封閉、，被隔離的過程中，移動互聯之網內，讓用戶有基礎感激的——只有好的內容、好的鏈接才能產生更濃的粘性，在全社會末端配送極端發達的情況下，可能物理上的非接觸和社群鏈接的互動會成為零售最主體的表達式，這與過去我們說的線上線下渠道之爭不同，“能”產生好的內容，才是商業背后最大的邏輯。

　　毫無疑問，為什么“能”，這是我們這個時代能夠進步的關鍵，也是零售業未來的主體方向，我想，可能是：

　　因為文化更加開明，所以員工愿意......

　　因為組織更扁平，所以效率更高......

　　因為新技術運用，所以更能產生網絡同邊和跨邊效應......

　　因為共享共贏，所以能夠聚集更多產業力量......

　　......

　　現在這個階段，可能你在做什么不重要，重要的是你做的質量！大家手段和方法論差不多時，質量，可能僅僅是因為更加努力！危機之后，全行業所有的努力，最后一定會有人異軍突起，業態分化，新世代品牌和質量品牌因此爆發。

　　四、關于后續

　　這次疫情，當下我們無法預期它的傳染會到哪里斷鏈，攻克疫苗和治療難關，它的延續曲線會有多長，全社會的恢復期能有多久。我們唯一能做的，還是堅守業態本質、本真，踏踏實實的做好價值供應，優化消費者關系，技術上，一定更加利用好全渠道，做好“熬”的準備。如果真的要給一種態度，我們一定是不慌不忙，不等不靠，解決問題最重要。

　　疫情，讓全社會付出了巨大的代價，零售業一定無法獨善其身，我們的應對、資源和未來都值得我們去思考，而我們最大的希望是，危機讓我們緊張，更應該讓我們成長。