供應鏈的潰敗 | Forever21破產背后

　　一、前言

　　正值全球市場的實體零售商遭遇“零售末日”、電子商務持續升溫的期間，美國快時尚廉價零售商Forever21在美國時間2019年9月29日晚間正式宣布破產。冰凍三尺，非一日之寒。曾經風靡全球的Forever21實際上早已深陷泥潭。2016年，Forever21宣布退出比利時市場，這就像是倒下的第一張多米諾骨牌，隨后便觸發了連鎖反應——Forever21先后退出歐美及亞洲市場。Forever21不是第一間遭遇如此命運的服飾品牌，自然也不會是最后一間，它走上末路的原因有值得我們探究的地方。

　　二、品牌簡介

　　Forever21是美國大眾服裝消費品牌，總部位于加利福尼亞州的洛杉機，創始人是美籍韓裔張東文夫婦。它以其平易近人的價格而聞名，主要面向中低端市場,其鎖定的目標客戶主要是20歲~30歲的都市活力人群和熱衷時尚潮流的美國青少年。另外，Forever21的旗下產品的多種品牌劃分幾乎涉及了時尚行業的所有產品領域。

　　三、Forever21供應鏈管理模式

　　與GAP，ZARA等品牌一樣，Forever21同樣采用的是SPA（SpecialtyretailerofPrivatelabelApparel），即服裝自有品牌的專業零售商經營模式。它指的是從材料儲備、計劃、產品開發、制造、物流、銷售、商品管理、店鋪企劃等都整合一體的垂直銷售模式。

　　原料采購和生產制造

　　Forever21的原料采購和生產制造主要集中在第三世界，如越南，印度尼西亞，印度。Forever21采用的是privatelabelgoods&othersupplier的模式，即通過選擇靠近不同的供應商來生產產品。靠近市場的供應商生產季節流行產品，而遠離市場的供應商則生產便宜的核心產品。

　　物流運輸

　　2015年起始，Forever21聘用EZWorldwideExpress為其專門運輸商，該物流公司總計服務其171家門店。快遞員將包裹空運至國際目的地，由特許清關團隊清關。公司的預清關系統在包裹抵達目的國之前，會以電子方式將裝運細節副本發送給外國清關團隊，這樣清關小組就可以提前準備好接受貨物。

　　在物流服務上，Forever21在與其運營商的協商后選取服務最好的快遞公司，并在中國采取滿200免運費的策略，在日本等高運費國家，則通過降低其退換貨率來降低其成本。

　　零售終端

　　Forever21零售終端門店多位于城市的中心地段，且占地面積廣。如時代廣場的旗艦店的面積就達到了8400平方米。另外，門店裝修多采用金黃色和粉嫩色等顏色吸引人群、刺激消費。

　　商品擺放陳列的方式上，作為SPA模式在消費終端最重要的表現形式，forever21沒有采用一般的針對促銷的需求擺放方式，而改為產品分類的擺放方式，并在此基礎上倡導一站式購物。

　　四、供應鏈管理層面的原因

　　順承上部分的內容和邏輯，我們也將從供應鏈管理的三個層面分析Forever21輝煌不再的緣由。

　　產品設計和生產制造

　　1.無效的合作監督和信息反饋

　　Forever21設計端寄托于第三方企業，而洛杉磯總部主要負責各國產品設計樣品的審核。Forever21的產品設計跟不上潮流很大原因是總部與第三方的監督協調環節出現了嚴重問題，信息缺乏共享與交流。

　　一方面，為了吸引目光，Forever21設計了許多讓人無言以對的產品，比如新出的usup系列和hotCheetos系列的單品不合消費者胃口。同時，服裝款式模仿與抄襲不斷引來的一系列的官司對其造成一定的壓力。

　　另一方面，Spa的以周為單位設計制造商品的高SKU模式需要終端的大量的消費數據反饋于生產設計端，但Forever21并沒有很好做到信息反饋這一環節。在其終端門店的數字化設置不成熟，導致其門店的動態數據（包括用戶、商品、物流三大塊數據）不能有效地收集、分析和傳遞。

　　2.產品品質管理的缺失

　　Forever21的產品的生產制造環節是在“低監督”的模式下進行的，其產品質量由第三方的工廠把控，而且服裝生產追求快、多，這使得質量得不到保障。另外，Forever21沒有觀察到他們的目標顧客的消費升級的現象，仍堅持廉價低質路線，使得它不僅不能吸引更多的新顧客，而且還與目標核心顧客失去了聯系。

　　3.不可持續的低價的供應鏈上游環節

　　回溯供應鏈上游，Forever21走的廉價路線使得它的供應鏈被低價所綁架的程度更高。上游的供應商不擇手段地將成本壓低，這給帶來了制造工人的剝削以及環境污染、資源浪費的問題，使Forever21承受著巨大的輿論壓力。雖然這是當今快時尚品牌共同面臨的問題，但在可持續發展的范圍內，它的競爭者們在快時尚品牌界里保持作為價值驅動的領先地位，又同時作為道德參與者的這場博弈中，表現優于Forever21。

　　2、物流運輸和倉庫管理

　　1.淺庫存品牌物流壓力與專屬運輸商的退出

　　Forever21作為淺庫存品牌，在其售后退換貨的環節承擔了高額的快遞費。基于控制成本，還有品牌維護兩方面原因，Forever21選取務更好的快遞公司，并為顧客承擔了快遞費，但同時也增加了物流成本。此外，Forever21在2015年底營業額的起色不大，隔年一月其專屬運輸商EZ便取消了合約，直接加劇了其171家門店的物流壓力，降低了供應鏈條的效率。

　　2.爆款的安全庫存管理不當

　　Forever21在門店設置了兩千多款的商品種類，看似能滿足大部分消費者的需求，但實際上其人氣高的爆款產品僅有20款，再加上Forever21的淺庫存量的倉庫管理模式，其爆款產品很快面臨缺貨現象，這意味著Forever21失去了很多僅買爆款的顧客。其次，門店倉庫的平均產品周轉率不高，這對于一個處于高租金地位的門店來說不是一個好的現象。

　　3、零售終端

　　1.線上渠道：線上渠道鋪設廣度和深度均跟不上當今的網絡效應

　　（1）廣度

　　從線上的渠道廣度出發，我們可以從它的流量源分布看到，Forever21的大部分的線上流量來源于傳統方式——谷歌瀏覽器，而分布在Facebook，YouTube這種當今比較主流的平臺的則占的比較少。這說明在線上渠道營銷、宣傳這方面，Forever21還有一個很大的上升空間。Forever21的品牌定位是18~25歲的年輕人，那么就更應該在一些年輕人聚焦的平臺上下更大的功夫，在信息爆炸的時代爭取更多的位置和關注。

　　另外，我們還可以很清晰看到它的用戶轉化率是很低的。100％的訪問最終只有2.9%的轉化率，相當于進來了100個客戶可能只有3個客戶是Forever21的消費者。有網絡搜索源卻沒有達到一個可觀的轉化率，這說明Forever21在線上營銷這方面做得十分不足。

　　（2）深度

　　Forever21在線上渠道的深度挖掘的不足主要體現在社交媒體Instagram上。截止到2019年11月，forever21在IG上的粉絲已突破1600萬，這意味著Forever21實際上是擁有一群龐大的“潛在顧客”。然而，Forever21并沒有很好的利用“influencer”對于當代年輕人的影響，僅限于較傳統的發圖文模式，與粉絲互動也較少，久而久之，其用戶黏度和好感度也大大下降。相反，Forever21的競爭對手們如FashionNova，ASOS和Missguided等利用“influencer”精準定位目標受眾，開展了積極的社交和營銷活動。

　　2.線下門店

　　（1）“黃金地段”伴隨的“黃金價位”使其固定費用過高

　　Forever21終端門店多位于城市的繁華地段，店面大而廣，但與黃金地段相匹配的向來都是“黃金價位”，昂貴的租金成本讓Forever21無足夠的現金流，進而無法進一步地擴張門店、對線下新零售投入足夠的資金。Forever21的終端零售的門店定位，使其被過高的固定費用拖垮，而高額的負債賬單使Forever21淪落到破產的地步。

　　（2）終端門店分布不均，無法建立自身的競爭優勢

　　Forever21曾有將門店布局全球之勢，但從圖5中我們看到，我們可以清楚看到除了美國的500家門店以外，Forever21在各國終端零售的門店數都非常的少。海外的分店在本土不具有競爭優勢，進而使Forever21在海外的巨額投資有去無回。

　　由圖6可以看出，2016年在中國發展的快時尚品牌的開店數量形成了三個梯隊。在中國市場的開店量最多的是優衣庫和緊隨其后的H&M，二者形成了領先梯隊，并已將其他競爭對手遠遠甩在身后；而ZARA、GAP、C&A、UR成為了第二梯隊，它們在中國的開店量都超過了100家；第三梯隊包括NEWLOOK、MANGO、FOREVER21，它們目前在中國市場開店量還不多，相比于其他國際快時尚品牌，它們在中國市場還不具備較強的競爭實力，甚至已經被前面兩個梯隊的國際快時尚品牌奪走了大部分的市場份額。

　　更關鍵的是，Forever21在一個國家的門店數量太少，沒有在一線城市快速打響影響力，就無法下沉到二、三線城市、開辟更大的市場，進而也無法形成由門店數得來的產品規模優勢，最后會對其在海外布局的供應鏈造成一定的壓力。

　　五、快時尚行業分析

　　以全球最大的服裝市場——中國市場為例，從圖7的2017-2019年前三季度新開店的數據來看，七個快時尚品牌在內地的新店數量均呈下滑趨勢，行業整體的擴張速度明顯放緩。其中，國際快時尚巨頭優衣庫和ZARA相較穩定，前者保持50家以上，后者尚未突破10家；H&M2019年前三季度僅10家新店，同比去年“腰斬”；而兩大國產品牌UR、MJstyle的擴張呈收縮狀態。

　　這幾年快時尚行業迎來關店潮，快時尚品牌的零售渠道的增長動力已經到了天花板，龐大的線下門店成了其包袱。從表1的快時尚行業三大巨頭2018年的內地凈開店數發現，而優衣庫憑借著其數字化門店布局逆勢而上，凈開店78家；ZARA的凈開店數則呈逆增長（-27）的狀態，同Forever21一樣，受匯率和房地產波動、實體零售門店租金不斷上漲，ZARA所屬的Inditex集團的盈利能力正遭受打擊，甚至有聲音稱ZARA正在告別它的黃金時代。

　　另外，從七大快時尚品牌的新品上架時間與其平均庫存周轉天數看出其不同的銷售策略。兩大國貨品牌以7—10天的超高速新品上架時間領銜快時尚行業，但1—3個月的平均庫存時間稍拖慢了其步伐；三大快時尚品牌表現正常；GAP和C&A則較為遜色，若不將其庫存管理的效率提高，很可能會迎來淘汰的結局。

　　從中國業務增速為33.5%看出，優衣庫的發展現狀仍舊是勢頭強勁；而憑借著業務增速為20%的MJstyle也在較短的時間內成為了快時尚界的一匹黑馬；Zara凈開店為-27家，側面反映其發展速度明顯放緩但因其戰略正轉向線上電商，因此總體增速達到9.2%；GAP、C&A等昔日巨頭也不容樂觀，市場地位正在逐漸弱化。

　　總體來說，目前快時尚行業呈現著多極分化的情況，各個快時尚品牌的市場表現各異，優衣庫和MJstyle仍處于較好的發展狀態，但其他快時尚品牌則是放緩、收縮，或者是面對著尚不明朗的未來發展前景。在這個快時尚行業背景下，Forever21的破產是快時尚行業優勝劣汰的一個結果，積極進取、轉型的快時尚品牌尚處于較好的發展狀態，但若其他快時尚品牌不吸取Forever21的教訓，將會面臨淘汰的結局。因此，我們可以得出，Forever21的破產實際上是快時尚行業問題的先兆，但并不是完全取決于快時尚的行業問題，而更多的是其自身發展的不足。

　　當進入者越來越多后，能否保持自身差異化和不斷進取求變的重要性就愈發凸顯，求變和進階是它們的未來的基本方向，因而本文預測在未來的快時尚行業，“優勝劣汰”的局面將會愈演愈烈。

　　六、結語

　　Forever21終究跟不上商業浪潮，黯淡離場。但這場潰敗發人深省，一味的廉價低質路線是否還能繼續讓消費者買賬；在供應上下游，有無有效的供應鏈合作監督和信息反饋；房地產波動和電商沖擊的背景下，又如何調控門店租金上漲、線上渠道瓜分線下賣場人流的負面影響。行業壓力巨大的背景下，Forever21只是快時尚“優勝劣汰”的一個縮影，如何保持、發展自身供應鏈優勢，不斷求變、轉型尤為重要。

　　可以肯定的而是，Forever21不會是最后一個被淘汰的選手，仍舊有諸多快時尚品牌在寒風中砥礪前行。時代在前進，行業也在前行，在快時尚領域，各個品牌真正需要的是一場新生。