無印良品的秘密

　　岡田清常常來中國，他最有名的身份是無印良品前執行董事。20世紀80年代，岡田作為商品開發擔當，參與了無印良品的成立。

　　此刻，走在繁華的上海街頭，周圍人行色匆匆，年輕人穿著時髦，不時有名牌車從身邊呼嘯而過，這一切在岡田眼里似曾相識，日本泡沫經濟破滅之前，人們追求炫耀型消費，那是“十人一色”的年代，廠商也不遺余力地滿足這些需求，在商品之外添加一層又一層華麗的包裝，反正無論如何，都有人愿意買單。

　　岡田也曾是“華麗一族”，在加入無印良品之前，他喜歡將大大的Logo穿在身上，后來呢?“后來覺得不好意思啊，覺得自己很膚淺。”他深吸一口氣，笑著，眼睛朝向面前的桌子，“你知道，華麗不是不好，只是會膩，尤其在進入成熟社會的日本，人們厭倦了之后，想要追求自己的生活方式，做減法，追求簡約。”

　　創立之初，無印良品提出的口號是“有理由的便宜”。在不犧牲品質的前提下，重新選擇更加合理的材料，更加優化的生產工序，簡化包裝，從而讓成本下降。

　　以岡田開發的水洗襯衫為例，生產時消除了染色、漂白等許多不必要的工藝，使用材料本身的顏色，面世40年來，長期位居“值得入手Top 10”榜單，獲得文藝青年的“蓋章認證”。他本人最得意的產品是自行車，從裝飾品拆分上架的嬰兒圍兜中汲取靈感，將自行車拆分成多個零部件，由消費者按照個人意愿自行搭配。開售時排隊購買的人綿延兩三公里，騎自行車成了一件時尚且酷的事情。

　　初創元老岡田見證了無印良品從0到1的完整過程，用前社長松井忠三的話說，從1990年到1999年的十年間，是一帆風順的幸福十年，不僅完成了五年內上市的目標，銷售額的紀錄也不斷刷新，利潤從1億日元一路攀升到136億日元。松井1992年加入MUJI的母公司株式會社良品計劃，曾是岡田的部下。

　　這背后的秘密是岡田們為無印良品量身定制的SPA(制造零售業)模式，這個模式由GAP率先提出，指的是自己設計商品，然后委托工廠生產PB(Private Brand，自有品牌)產品，自己完成銷售，掌控從設計端到零售端的完整價值鏈。

　　放眼今天的世界，ZARA、優衣庫、宜家、711便利店……做得好的零售企業，幾乎無一例外全是SPA模式，而其中，無印良品的品類跨度最大，覆蓋了食品、服飾、日用雜貨，既開餐廳、經營酒店，也設計房屋改造，去年還在大阪開出全球最大生鮮賣場。

　　日本零售業將兩句話奉為圣經，一句是“順應變化”，另一句是“基礎徹底”，它們是在零售行業取得成功的兩個基本立足點。如果說，全球拓展、跨界經營是無印良品為外界關注的“順應變化”的一面，那么，它的SPA模式便是那個不變的基礎，就像歌舞伎一樣，首先要有臺本，在臺本的基礎上可以有自己的發揮，連基礎都沒有的發揮不叫創新，叫胡來。

　　離開無印良品的岡田將SPA模式廣泛復制，參與了“ThanksNature”“自然主義”“FANCL GARDEN”等多個品牌的開發，這位為數不多掌握SPA事業整體內容的專家的下一個目標在中國，“我現在考慮的是做一個中國的世界品牌，它一定不是第二個MUJI，我看好中國市場的潛力，這里也需要返璞歸真、追根溯源，尋找商品本身的價值”。

　　最壞的時代誕生最好的商業模式

　　如果企業有八字，那分析無印良品的命理，恐怕離不開四個字：生逢其時。

　　無印良品出現以前，日本零售行業最主要的盈利業態是大型綜合商超，那是大名鼎鼎的伊藤洋華堂的時代，也是日本消費問題專家三浦展眼中的“第二消費社會”。

　　第二消費社會是核心家庭逐漸增多的時代，日本人口數量最多的嬰兒潮就是在這種環境下成長起來的，他們不斷購物，不斷消費，通過消費，經濟得以發展，零售企業甚至不需要做市場調研，因為只要你敢做，就能賣出去。

　　直到1973年，一場石油危機為這一切畫下了休止符。危機過后，日本經濟發展駛離快車道，進入了一個持續30年的中低速發展時期。每家每戶該買的車都買了，想買的家電也買得差不多了。消費者的購買欲望下降，商品賣不出去，反映到企業這里，別說兩位數的增長，連年初制定的目標完成起來都很困難。

　　為了應對危機，日本零售企業不約而同地采取了PB商品的策略，和NB(National Brand，面向全國市場銷售的品牌)商品相比，PB商品省下了銷售管理費，利潤優勢明顯，但那個年代，愿意為各家零售企業代工PB商品的制造商都不是一流制造商，因此，盡管價格確實比NB商品便宜，但便宜無好貨，質量很糟糕。

　　無印良品首先提出“有理由的便宜”，口號發表的同時，品牌的獨特性也樹立了。“無印理念”通過首批推出的40個SKU，沖擊著人們的消費觀。原來一件商品可以摘掉吊牌，就再也看不出是哪家的商品，一件水洗襯衫，可以只憑借吸濕性能、速干性能這些最根本的價值決定勝負。

　　品牌說到底是與消費者之間建立信任。SPA模式下，無印良品充分往上游走，從研發生產端開始，確保“簡約、茶道、禪宗”的理念滲透每一件單品，畢竟，任何一件違和商品在門店出現，都無異于對信任的破壞。

　　SPA模式帶來的商品毛利非常高，當時，一款定價1000日元的商品，毛利能達到50%左右，遠超百貨店模式的35%。無印良品作為子品牌獨立后的第一個財年，就實現了245億日元的銷售額，1億日元的純利潤，并在創業五年后上市，股價從50日元一路飆升，最高峰時漲到17350日元，在經濟低速期制造了“無印神話”。

　　7-11便利店商業模式的締造者碓井誠說過一句話，沒有最壞的時代，只有最壞的企業。他以優衣庫舉例，盡管日本服裝消費支出已連續下滑20年，2018年已跌至不到2000年的70%，創始人柳井正仍然能夠賺錢成為日本首富。任何年代都有適應它的商業模式，水落而石出，越是糟糕的環境，越能折射出商業模式的真實成色。

　　高收益的背面是高風險

　　如何幫助SPA模式在日本落地，是岡田在無印良品期間一直思考的問題。在他看來，SPA用一句話概括，就是在合適的時間，把需要的產品，以需要的數量和合適的價格提供給客戶，它考驗的是企業對客戶需求的精準掌握。

　　任何時代，精準掌握需求的重要性都是排在第一位的，因為它直接關系到庫存，至于庫存，對于零售企業而言，影響到生死。

　　岡田坦言，SPA模式高收益的另一面是高風險，因為所有產品都只為無印良品一家生產，無法退貨，庫存風險必須自己承擔。

　　在他繪制的SPA·VMD運營模式圖中，“商品開發”不是起點，操作順序排在“市場分析內外部信息”之后。無印良品選擇Market-in(市場進入)戰略，區別于傳統的Product-out(產品推出)，從一開始就跟消費者站在一起，根據消費者需求開發產品。

　　“暢銷”“賺錢”不是無印良品產品開發的底層邏輯。在《無印良品世界觀》里有一個細節：

　　開發牛仔褲時，當時的社長今井政明對負責商品開發的人說：“為什么無印良品要賣丹寧褲?如果僅僅是為了提升褲子銷量，我們是不會賣的。我希望你能考慮考慮，無印良品出品的丹寧褲會給現在的社會帶來什么樣的結果。”后來就誕生了追求舒適性、選用立體剪裁、以有機棉制成的丹寧褲。

　　在庫存問題上，無印良品不是沒有跌過跟頭，甚至不止一次，恰恰發生在世紀之交，股價創新高之后。

　　當時，為了迎合市場，商品種類從40個SKU一口氣擴大到6 000個，許多商品經不起考驗，慢慢喪失了領先消費者半步或者一步開發出領先型商品的能力。

　　與此同時，由于剛剛經歷了十年的輝煌，領導層盲目樂觀，提出“每年增加40%門店數和40%營業面積”的擴張目標，新開店的全面虧損，導致無印良品迅速滑向衰落。位于興業縣的物流中心里，不良庫存堆積如山，光服裝類的不良庫存就達到38億日元之多，賣價約100億日元(6億多元人民幣)，因為量太多，想捐都捐不出去。

　　時任社長松井忠三決定采用“休克療法”，庫存被全部運到附近的焚燒中心，一把火全部燒掉，凝視著煙囪里冒出的濃煙，看著自己研發的商品付之一炬，有研發人員流下了痛心的淚水。

　　但眼淚解決不了問題，半年后，同樣的情況再次發生，松井下決心改革商品開發模式。

　　商品上市的8個月前，先就第一次模型進行討論，上市7個月前就樣品進行第二次討論，上市6個月前就商品的最終試樣進行討論，最后是上市5個月前召開判定會，邀請包括原研哉在內的日本頂級設計師，再把一道關。如果這一關也過了，就決定投產。

　　新商品上架三周后，確認銷售動向，若賣出總計劃的30%則增產，若低于那個數值就立刻改款將已入庫的面料全部用掉。整個過程使用電腦管理，將以往“憑感覺”進行的商品開發和采購工作予以機制化。

　　開店、拓店機制也發生了指向性改變。無印良品內部梳理了影響門店銷售額的25個要素，包括商圈人口、商圈內零售業的銷售額、與地鐵站的距離等，對每一個要素進行打分。打分的總和達到B級以上，就可以無條件開店;C級的話，要重新探討和檢查;D級的話，哪怕商圈位置再好，個人開店意愿再強，都不能開。

　　按照新的標準重新開的10家門店中，9家門店都完成了計劃，實現了盈利，只有1家門店失敗，和之前開10家只有2家盈利比起來，成功率大幅提升。

　　在帶領無印良品起死回生的松井忠三看來，嘗試與失敗固然重要，但若不將經驗轉化到下一步行動中，冒險與失敗就沒有意義。而要將失敗經驗運用到下一次嘗試中，關鍵在于構筑機制。所謂機制，是一個組織的根基，也成了無印良品復活的原動力。

　　因為是SPA，所以不懼電商

　　在中國，相比和電商平臺合作，無印良品對線下開店的積極性更高。

　　2012年起，不僅以每年30~50間店鋪的速度擴張，更熱衷于開大型旗艦店，賣場面積在3000平米左右，是標準門店賣場面積的5倍，可囊括餐飲、圖書、講座等多種業態。而直到2018年，才正式入駐京東商城，在阿里巴巴盡管有旗艦店，但SKU數量遠不及線下，亞馬遜上至今看不到無印良品的任何商品。

　　在前任社長松井忠三看來，因為是SPA模式，可以100%管控貨源，所以無印良品根本不懼怕電商帶來的沖擊。何況，并不是所有商品都適合在網上銷售，體驗類商品更適合線下銷售，在一次分享中，他坦言，“我們對電商沒有太多的感覺，還是要進一步加強實體門店的存在感”。

　　岡田本人也是堅定的“線下派”，他告訴我，在零售業蛋糕逐年縮小的日本，無印良品保持增長的秘訣是盡可能增加和當地居民的黏性，店鋪定位是區域的社交場所，向居民開放免費的活動空間，賣當地農家提供的生鮮，甚至派員工去地里幫他們種田……他的判斷是，中國今后也一定會這樣。

　　我想到了宜家，在中國，它有著“中老年相親角”的別名，隨著一線城市老齡化程度加深，無印良品或將成為下一個社交好去處。

　　我理解岡田對電商的“不屑”，畢竟，日本早在20世紀80年代就有了線上銷售，當時被稱為“全渠道銷售”，零售不分新舊，不過是在持續迭代罷了。他的助理補充說，為什么中國電商做得好，很大程度上是因為實體店做得不好，產品少、價格高、體驗差。

　　一番解釋后，我還想努力一下，“岡田先生，您知道電商最大的好處是收集消費者行為數據，幫助他們更快找到他們想要的東西……”

　　“這說到底還是為了賣東西，對吧?”岡田反問的語氣中帶著不容置疑，“無印良品的基礎理念是幫助消費者更好地生活，為他們創造價值，不是東西賣出去就好了，而網上銷售就只到這一步了。”

　　在SPA模式的支持下，無印良品深耕線下，咖啡館、餐廳、酒店……把每一個適合傳遞品牌理念的生活體驗場景牢牢抓在手中。

　　在最近接受36氪采訪時，現任社長松崎曉被問及如何看待中國市場出現的相似產品時回應:“顧客去買相似的東西，這是無印良品不能阻止的，只能是我們去努力把商品開發的背景更充分地提供給顧客。”

　　松崎的話傳遞出一層信息，當所有商品傳遞出統一的價值觀，無印良品就不擔心被模仿。

　　PB商品、SPA、場景化消費體驗，無印良品正在中國全面實踐一場零售試驗，類似的試驗，已在7-11身上獲得了積極的反饋，后者通過切入一個非常精準的細分市場，解決日常生活場景中遇到的困難、面臨的問題，比如提供便宜又好喝的咖啡，開發新的便當口味，打造爆款……作為一家便利店，不斷提出讓生活變得更加有意思的方案，消費者就會一次又一次光顧門店，看看有沒有什么新的“小確幸”。

　　假如試驗進展順利，無印良品有望甩開競爭對手，超越電商時代，繼續引領消費，源源不斷地吸引并鎖定“死忠粉”，就像它誕生之初那樣。

　　故事未完待續。

　　對話無印良品前執行董事岡田清

　　中歐商業評論(以下簡稱CBR)：今天越來越多中國企業意識到SPA的優勢，并紛紛開始實踐。作為SPA最成功的案例之一，MUJI對于做好SPA有哪些關鍵的提示和建議?

　　岡田清：首先，最重要的是有公司自己的標準，另外要做自己的品牌。比如無印良品的“尊崇自然”，必須體現在每一件商品上，才能獲得消費者的信任。崇尚自然、簡約，既反映在產品上，也反映在員工做的每一件事上。

　　無印良品所在的公司叫良品計劃，原先是西友(Seiyu)的一個部門，1990年獨立出來。當時做了一個五年上市計劃。怎么上市?銷售額翻倍，利潤10%，我們想到了穩定成長的SPA商業模式，從結果看基本上按照計劃實現了目標。今后想要活得好的企業，需要抓住兩點，一個是品牌，另一個就是SPA。

　　CBR：日本的零售業態經歷了哪幾次重大的變革?MUJI又是如何應對變革的?

　　岡田清：20世紀80年代是日本的泡沫經濟時代，大家追求大房子、大車子、名牌，概括起來就是物質消費，或者說炫耀性消費，類似于今天的中國。為了滿足這種需求，所有廠商在產品上加了很多附加價值，消費者也愛買。

　　這也不一定不可持續，但會膩，尤其在進入成熟社會之后。消費者厭倦了之后，想要追求自己的生活方式，做減法，追求簡約。

　　日本泡沫經濟破滅后，受影響最大的是中下層的消費者，因為他們的收入不增反降，于是開始反省原先的生活方式，在這種背景下誕生了優衣庫和MUJI，有理由的便宜，質量不下降，簡化包裝、工序。為什么優衣庫和MUJI還在高速發展?因為真正給消費者帶來了好處。

　　CBR：從單店1500平米到3000平米，“大型旗艦店”戰略背后是怎樣的戰略考量?

　　岡田清：零售業光有線上是不夠的。在日本的實體店消費是一種享受，不買東西，逛逛也很舒服。MUJI網上的產品故意比線下少，就是希望消費者去現場體驗。

　　日本面臨人口逐年減少，零售業的蛋糕在變小，商業競爭很激烈，MUJI怎么保持成長?一定要增加和當地居民的交流，所以他們現在開放了很多免費空間，賣的生鮮都是當地農家的，也是為了增加互動，MUJI員工還幫人家種田。中國今后一定也會這樣。

　　我本人開發了MUJI CAFé，說出來你們也許不信，因為商場一下子開得很大，商品開發跟不上，擺不滿，怎么辦呢?就開餐飲，這是開發背后的契機。MUJI品牌的基礎理念是幫助消費者更好地生活，不是東西賣出去就好了，良好的生活方式必須要覆蓋衣食住行，開大店也是為了打造場景，提供生活方式。

　　CBR：MUJI如何看待中國的競爭對手?會擔心在中國市場被超越或者取代嗎?

　　岡田清：我們的競爭對手是優衣庫、NITORI(日本家居連鎖品牌)。單從產品層面來說，中國做得不錯，但超越產品的東西，品牌理念、思想，還對MUJI構不成威脅。

　　CBR：有消息說，2020年將實現中國和日本商品價格一致，在此之前，MUJI已經連續5年11次調整了中國市場的售價，您如何看待松動的高價策略?

　　岡田清：在中國，“因為我有品牌所以賣得貴”，這樣的想法是行不通的。MUJI的全球價格一定要統一。

　　CBR：MUJI如何贏得1995年后出生的這一代人的心?

　　岡田清：MUJI在日本消費者的年齡層是沒有邊界的。年輕人一個人生活比較多，我們就會提供各種各樣的系統和解決方案，比如收納系統，一人食的產品，health & beauty(健康與美容)關注度越來越高。MUJI to Go(針對流動人群開設的小型店鋪)也會強化。

　　CBR：在您為MUJI開發的所有產品中，印象最深的是哪一款?

　　岡田清：我和初代設計總監天野勝40年前就來過中國，在新疆發現了最好的棉花，在大理邂逅了藍染技術。為了產品開發，前后走了50多個國家。我們這代人相信，設計不是靠頭腦，是靠腿的。

　　個人印象最深的是和吉田先生一起開發的自行車，暢銷了30年，它充分體現了MUJI的理念，消費者可以自己搭配各種零部件。我記得開賣的時候，購買的隊伍綿延兩三公里，騎MUJI自行車成為了一種時尚。