從森馬、美邦到拉夏貝爾，服裝品牌的庫存之痛

　　信息時代，時尚的更迭速度越來越快。不僅僅是每個季度最新的流行，還有用戶越來越追求自我風格。

　　自然，服裝品牌對庫存管理能力的要求越來越高。

　　長期來看，服飾生意是時尚、質量、價格和持續性的結合，然而一家服飾公司出現問題，往往最先體現在庫存上。

　　“這個行業看誰能賺錢，就是看誰的庫存更干凈。”是這個行業的普遍規律。

　　唯品會庫存特賣的模式的出現，就代表了這個行業長久以來的問題。早在2012年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。

　　而現如今，庫存仍然是這些企業侵吞利潤率的炸彈。

　　東方證券最新研究顯示，大部分服飾企業的庫存天數都在150天以上，極少數有企業能夠把庫存天數控制在100天以內。

　　本文將從專業數據分析角度出發，解讀近期服裝上市企業的財報，深度分析庫存問題對企業的影響。

　　庫存是企業的生死戰，這是效率與成本長久博弈。

　　一、定時炸彈

　　6月13日，森馬服飾就發布了關于投資者關系活動記錄表的公告。針對投資者關于把控存貨風險的提問，森馬在公告中表示，森馬品牌面臨的問題，主要是需要同時兼顧高速的發展，對市場需求預測的準確，平衡生產計劃和實際銷售需要的關系，讓庫存在可控范圍內。

　　這樣的舉動，是因為森馬2018年以來庫存天數在上漲，一定程度上影響了企業高速發展；同時服裝行業已經抵達了行業拐點，在消費不足的情況下，只能通過精細化管理庫存的方式來降低成本、提高利潤。森馬希望通過自我變革的方式來尋找突破口。

　　事實上，森馬在是庫存周轉天數保持得較好的企業，其他企業面臨的問題其實更嚴峻。

　　東方證券報告顯示，大部分服飾企業的庫存天數都在150天以上，極少數有企業能夠把庫存天數控制在100天以內。日本專業投資關系網站IRMAN在2018年9月曾經曝光過一個數據，從庫存周轉天數來看，良品計劃是81日，這里面還包括生活雜物這些庫存周期原本就相對較長的產品。

　　庫存主要在兩個方面影響公司持續發展。

　　1、倉儲成本以及隨著而來的人力、運輸成本，這些都會直接拖垮利潤，這也是為什么國內服飾零售利潤率如此之高的一大原因。高利潤其實是為了覆蓋庫存風險。

　　2、服飾是會逐漸損耗降價的，庫存周期每延長1年，都會導致服飾賣不上價，最終導致利潤率下滑。

　　清理庫存，勢必面臨打折，但是大規模對用戶打折，會損害品牌形象，成為廉價的折扣品牌。因此，面臨庫存積壓，H&M采用了非常極端的處理方法。

　　丹麥《Operation X》曾曝光H&M會以發霉或不符合安全質量標準為理由定期焚燒庫存，每年焚燒12公噸未出售衣物，對此，H&M也承認了定期燒毀衣物的行為。

　　從去年到今年，由于銷售業績不佳，許多服裝品牌終止了與中國的合作。從營業額和利潤大幅下滑的英國快時尚品牌Topshop，到英國服裝品牌NEW LOOK宣布全面撤出中國市場，Forever 21也宣布關閉所有國內門店，退出中國市場。

　　這其中或多或少都有庫存問題的陰影。

　　二、悖論：款式快速更新與市場增長放緩

　　與傳統服飾品牌相比，快時尚品牌上新速度快，每次上新的深度都比較淺。按理說，不應該有如此嚴重的庫存積壓問題。但是，市場已經趨于飽和，競爭的品牌也在變多。目前幾乎所有快時尚品牌的銷售增長都在放緩，這是不可避免的趨勢。

　　這背后的原因非常簡單：消費遇冷，市場需求不足，買的人少了。隨即引來了庫存周轉問題，庫存周轉天數延長，企業需要為之付出倉儲費用，現金流也在因此承壓，快時尚品牌也無法幸免。

　　因此，服飾行業陷入了結構性危機。高債務、高庫存如果持續下去，便足以將企業逐步拖入破產重組的困境。

　　快消服飾龍頭公司H&M的例子或許可以說明問題。

　　據H&M發布2018上半年(2017年12月~2018年5月)財報，其銷售與去年同期持平，但上半年H&M集團門店總數又增加62家，增店不增收，說明隨著快時尚市場競爭加速，市場消費萎縮，H&M的銷售面臨壓力——在過去的半年時間里，集團的含稅銷售額為1140.17億瑞典克朗(約127億美元)，與去年同期持平。

　　與之同步的是銷售與管理費用的上升，2018上半年H&M銷售與管理費用同比增長5%，占營收比重為39.5%，去年同期為37.8%，同比上升1.7個百分點。同時，上半年經營利潤為72.15億瑞典克朗（約合8億美元），同比降低33%，經營利潤率7.3%，去年同期為11%，同比下降3.7個百分點。

　　H&M的銷售增速停滯，使H&M的庫存規模進一步擴大。上半年，H&M庫存達到了363.33億瑞典克朗(約合40億美元)，同比增長了13%。已經占H&M銷售額的31.9%，而去年同期為28.2%。在這種情況下，只能打折銷售。

　　2018上半年其毛利率為53.2%，比去年同期54.7%下降1.5個百分點，顯然H&M降低了售價。

　　另一個典型的例子是報喜鳥。

　　2019年，2月23日，報喜鳥的業績快報說，“企穩回血”，但細看其2018年度計提資產減值準備和核銷資產的公告，其持續高企的庫存、應收款值得注意。

　　公告顯示，報喜鳥2018年計劃對1.71億資產進行減值準備。值得注意的是，在報喜鳥首度陷入虧損的2016年，其資產減值損失就曾高達3億元，這項數字在2017年也達到1.6億元。

　　另外，1.71億的計提金額已是2017歸屬凈利的6.6倍。而在10項擬計提資產中，存貨、可出售金融資產、應收賬款、股權投資四大類占據了95%的份額。以計提金額最高，占據5494萬的存貨為例，根據上年三季報，報喜鳥的存貨金額已經高達8.958億，較半年報時的7.07億，又增加了1億元以上，在總資產中的比例也突破20%。

　　不僅是積壓貨物的增加，報喜鳥的經營活動現金流凈額同樣形勢嚴峻。

　　2018前兩季度，其經營性現金流凈額為負，且從273萬的缺口擴大到6515萬，直到第三季度才轉正為1405萬。同時，報喜鳥在2018年年末的應收賬款賬面余額高達5.199億元，而半年前的應收賬款只有4.24億元。

　　庫存高，應收賬款風險累加，是傳統服裝業的通病。而市場需求增長放緩，將極度放大這個行業痛點。

　　三、解決行業之痛

　　庫存不僅是頭部品牌的問題，全行業都面臨著庫存生命線的壓制。龐大庫存下，企業經營管理成本、現金流周轉效率等都會成為企業持續發展的負擔。

　　庫存成上市企業的部分，如何解決庫存，或成所有零售品牌都面臨的世紀問題。行業內誕生過許多解決方案，從檔口，到奧萊，再到電商，所有的渠道到最后都沒法逃離自身也成為庫存制造者的宿命。

　　一般來講，雖然品牌方愿意用更低價格來清理庫存，但他們必須提防低價商品會給代理商、終端零售商甚至品牌本身帶來的沖擊，比如價格體系和品牌定位。

　　由于中國特殊的微信生態體系和下沉用戶旺盛的需求，在上下游鏈接效率之間，庫存問題的管理還可以依賴社交電商以及其他供應鏈管理技術手段解決。

　　采用的S2b2C社交電商模式，比如愛庫存，就是一個去庫存的高速有效解決方案。愛庫存可以提升供應鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

　　愛庫存創造的S2b2C社交電商模式，對接了上游的品牌方和下游大量分銷商，再由分銷商觸達終端消費者。其中因分銷商發布鏈接的微信群和朋友圈是一個相對封閉的環境，所以特賣并不會對正價商品形成沖擊。

　　這也是中國企業和國外企業相比最獨特的優勢。在中國，微信等社交網絡成為了服飾銷售的重要渠道之一，基于微信生態的第三方電商可以為品牌服飾企業賦能，帶來供應鏈的重塑。社交電商真正的優勢在于社交化、數據化和系統化。企業同樣可以實現庫存管理的能力。

　　根據騰訊發布的《中國家庭精明消費報告》顯示，下沉市場對智能家居、母嬰健康、嬰幼兒教育的升級產品需求旺盛，三四五線城市用戶也更愛買高端家紡產品，富安娜、羅萊、水星、博洋四大家紡品牌的銷量占比逐年上升。

　　這很大程度上要歸功于品牌特賣，它把更多的品牌帶給三四五線城市用戶，由此幫助了低線級城市提升品牌認知。

　　愛庫存的發展優勢，不僅僅是切中了我國企業消滅庫存積壓的硬性需求，而且還在于平臺對品牌“品質”和“價優”兩個維度的把控，迎合了下沉市場中腰部用戶的消費心理。

　　比如正品保障，除了對供應商的嚴格審核，愛庫存也建立了一套自己的品控體系，并引入第三方專業檢測機構HQTS，直接到品牌方的貨品倉庫進行實地質檢。

　　同時愛庫存打通了三者之間的數據，在此基礎上提供給品牌商一整套庫存解決辦法，實現五天入駐、七天回款，日銷商品破百萬件，高效去庫存。

　　愛庫存的S2b2C社交電商模式獲得了資本和市場的雙重認可。其在短短3個月內就突破了瓶頸期，進入了快車道，銷售額突飛猛進。短短一年時間，GMV（成交總額）就從內測時的60萬達到了超4億元。并在一年內融資融資15億。