俞敏洪：新東方管理升級

　　6年前，新東方一個分校的校長，犯了嚴(yán)重的經(jīng)濟問題，這事兒發(fā)生在現(xiàn)在，我肯定會把他送進(jìn)監(jiān)獄。當(dāng)年我沒那么做，因為那時候我還沒有擺脫“哥兒們意氣”，只要求他清退了所占用的款項。

　　現(xiàn)在，回想起對那位分校校長的處理，我確實太過寬容了。我當(dāng)年的思想認(rèn)識，還比較“知識分子化”，不像一個諳熟法治、善于管治的企業(yè)家。我記得很清楚，當(dāng)年參與處理那位分校校長問題的新東方中層，灰心喪氣了兩個多月，他們對我的縱容行為感到失望和傷心。“既然你連這樣的惡都不能懲罰，那你也就不可能弘揚真正的善，我們覺得跟著你是有危險的”，這就是當(dāng)年大家對我的批評之詞。

　　獎懲分而治之

　　由此提出一個問題，新東方現(xiàn)有5000多名授課教師，是我們“核心資產(chǎn)”。這么多知識分子該如何“管束”?

　　首先，在理念與行為層面，進(jìn)行積極引導(dǎo)和道德約束;其次，要讓大家知道，新東方所能承受和寬容的底線所在，也就是動搖不得的“紅線”。我們不可能也沒必要全天候監(jiān)控授課老師的行為，但是，職業(yè)操守準(zhǔn)則，我們會宣貫到所有教師。

　　現(xiàn)在，我的認(rèn)識有所改變，我認(rèn)為，某些道德敗壞的行為，如果不進(jìn)行示范性懲罰的話，機構(gòu)就會崩潰。

　　2008年，新東方一個分校的人力資源負(fù)責(zé)人，通過虛開身份證的方式，侵吞了新東方五六萬元。我們起訴了他，2009年8月他被判了兩年。若按以前的方式，把錢退了，就一筆勾銷了。但這次我決定嚴(yán)懲不貸。道理很簡單，在一個組織機構(gòu)里面，如果這樣的行為不課以重律，很可能對員工造成誤導(dǎo)。過去16年中，這是第一次把犯有經(jīng)濟問題的中層送進(jìn)監(jiān)獄。為的是讓新東方的管理更加規(guī)范化、嚴(yán)肅化、法治化，引導(dǎo)授課教師、經(jīng)理人真正以專業(yè)、職業(yè)的心態(tài)做事情。這是我從西方公司中學(xué)來的管理方法。后來，在新東方內(nèi)部會議上，我說所謂的善，是以有能力懲罰惡為前提的，否則，善就是不可持續(xù)的。

　　放權(quán)時別猶豫

　　新東方在全國有43個分校，集權(quán)與分權(quán)，在新東方是統(tǒng)一的。人事權(quán)放給分校負(fù)責(zé)人，我只負(fù)責(zé)分校校長的任免。財務(wù)權(quán)還控制在總部，但絕大部分經(jīng)營權(quán)已經(jīng)下放到分校，對分校的要求是必須與總部在戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化等方面保持高度一致性。周成剛是常務(wù)副總裁，所有分校的項目、業(yè)務(wù)歸他管轄;陳向東是高級副總裁，所有分校的經(jīng)理人歸他管轄。我負(fù)責(zé)新東方整體的系統(tǒng)建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃。我把這種管理方式定義為矩陣式管理模型，會不斷演變、繼續(xù)調(diào)適。

　　早前，我們進(jìn)行組織體系改造時，我把總裁位子讓出去了，那段時期，總裁辦公會、董事會我參加得比較少。放權(quán)的苦與樂，我都經(jīng)歷過。關(guān)于放權(quán)，我沒有猶豫。

　　長期來看，放權(quán)是一種必然，但放權(quán)也不是一蹴而就的，這些年我一直在強化人才梯隊建設(shè)。放權(quán)之后，公司要穩(wěn)健前行，不能產(chǎn)生業(yè)績滑坡，這是放權(quán)的前提。目前來說，處于放權(quán)和集權(quán)的中間狀態(tài)。對于新東方而言，精神上對我的依賴是日見強化，管理上對我的依賴是在逐漸弱化。