90后的李寧有比“去李寧”更重要的

　　在“90后李寧[26.40 -1.86%]”廣告充斥街頭的時候，李寧本人剛剛從世界杯的興奮中走出來。

　　李寧喜歡巴西隊，這是小時候留下來的習慣，不過他坦言南非世界杯上鄧加帶領的巴西隊“太注重結果了”。

　　看起來，曾在1982年第6屆世界杯體操賽上勇奪六枚金牌的“體操王子”把過程看得更重要，但現實中，李寧公司的戰略運營和日常管理基本都交由CEO張志勇負責，“甩手掌柜”李寧亦因此被張志勇稱為很好的“愿景領導”。

　　從李寧的夢到李寧公司再到李寧品牌的夢，李寧如何做好自己的董事長角色，并處理好李寧公司的“去李寧化”?在李寧公司剛剛換標、品牌重塑之際，一向低調的李寧本人接受了專訪。

　　原聲

　　尋找提升品牌國際化能力的資源

　　“如果個人夢想跟公司夢想是相匹配的，這就能成就一個品牌。”

　　李寧公司此次換標和品牌重塑，是否跟李寧的國際化戰略有關?這些年李寧品牌國際化的效果怎樣?

　　李寧：首先是我們的能力要國際化，我們在營銷、產品研發、技術能力以及公司的運作平臺上都需要國際化。之后再根據市場機制來做營銷。你要練好自己的“功夫”才能參加國際大賽。況且即便練好“功夫”，參加國際大賽還有可能失敗。

　　假設未來國際化會遇到一些挫折，你有沒有一個承受底線?

　　李寧：這實際上是一個過程。這個過程不需要說底線不底線。因為每走一步，你就會有一個規劃，出現了問題，你就會進行調整，這些都會根據公司的能力和機會來做選擇。

　　很多年前你有句特別有名的話——“要做世界的李寧，而不是做中國的耐克”。你在什么階段開始有做李寧國際化打算?而本次國際化戰略的再造又有什么契機?

　　李寧： 其實國際化的問題可以這樣理解，單純因為要出口，或者說單純要去做某個國家的市場，這是一種國際化。而我們做國際化，是希望成為世界的品牌，這意味著你就要采用國際標準，在此大家都有機會爭取，所以沒有什么特別契機。

　　我們希望在提升能力、提升品牌價值的過程中，也能夠提升自己的資源，這個過程其實就是國際化的過程。

　　從另一角度說，李寧公司現在還處在提升能力的階段，而中國的市場實際上正逐步走向國際化;中國本土的市場本身就是一個國際化市場，如果你能夠在這里占有一席之地，并且成為優秀者，你在全世界就能叫得響，這就是第一。

　　第二，李寧要做到在世界任何一個市場都有能力去獲取自己的份額。我們現在已經在走這一步，比如在東南亞做羽毛球的市場銷售，按照公司的規劃，未來5到8年，會是一個逐步加大國際市場開拓的階段。

　　我在你的辦公室外看到一張特別珍貴的照片，攝于2004年1月，那上面的李寧公司第一批創業領導人已多數轉入幕后，甚或離開。現在公司是由第二代領導人領導，那么你在選人或者判斷一個團隊是否可用時肯定有一個底線或者承受的標準?

　　李寧：我覺得我們首先是一個正在成長的公司，現在成長到哪一步還不十分清楚，現在不可能有底線概念。公司的員工或者說管理層本身也是隨著公司在進步，隨著公司在發展。

　　所以高層管理者應該達到管理人員素質、技能的要求，比如在產品研發、體育營銷、信息管理方面等等，我覺得原則就是我們的團隊要符合公司發展的需求，公司發展要符合市場的需求。

　　至于怎么做，每個公司都有每個公司的發展階段需求，每個人都有每個人的夢想，如果個人夢想跟公司夢想是相匹配的，這就能成就一個品牌。

　　“去李寧化”一直在努力

　　“李寧的消費群越來越不認識我，這是我20年前就希望看到的，今天能實現就很好。”

　　20年來，你對于李寧公司的夢想，或者說理解有沒有變化?不同階段又有哪些特點?

　　李寧：董事長是不是做個夢想戰略者不是由自己來決定的。我們公司的整個結構，是由CEO領導的團隊來完成規劃，通過董事會的批準和認可，然后再實施。

　　當然，這個戰略是通過溝通來完成的。現在的戰略規劃越做越精細，也積累下來一些能力，包括內部和外部的能力，這使得公司在發展中能夠考慮到市場機會和股東回報的需求。

　　你剛才提到其實作為董事長，你放了很大的權力給你的團隊，對于一個企業的創始人來說，這尤其難得。但另一方面，很多媒體甚至包括很多大學商學院教授也在討論李寧公司的管理原則，就是公司的團隊要符合公司發展的需求。你怎么看待你和李寧公司的關系在這20年當中的變化?“去李寧化”是否是個必然?

　　李寧：應該講“去李寧化”我從一開始就在做，從做品牌第一天開始，雖然是用我的名字，但是要去掉我個人的感覺，我希望這個品牌成為一種性格代言，它是一種獨立的性格。

　　今天我們一直在努力，重要的不是所謂的“去李寧化”，而是這個品牌是什么，它想做什么，我覺得這是最重要的。

　　我們換標，做品牌重塑，其實也是希望鮮明個性，鮮明品牌基因，因為之前這個品牌承載的東西太過于豐富了，今天要做的事情比“去李寧化”有意義得多。

　　最近幾年很少見到你在媒體上以及公開場合露面，即使出現也多不是代表李寧公司，而是以個人身份從事一些慈善工作。大部分創始人都不愿意離開自己的公司，或者說不愿意自己的形象和公司脫離開，對此，你是怎么想的?

　　李寧：首先我并沒有脫離公司，公司所有重大的決策我都參與，當然我是不參與日常工作、日常業務的，包括目前正在進行的品牌重塑。但過去公司有重大的決策，我一直都參與，所以我并沒有完全離開公司，或者說和公司分離。

　　至于公司和我本人的關系，從市場上反饋出的信息來看，最初可能是因為李寧的夢，所以轉化成公司的夢、品牌的夢，但是現在，品牌的夢、公司的夢已經不是一個人的夢了，它應該是公司所有員工的夢，因為我們處在中國變革的時代，中國需要李寧品牌。

　　我曾經講過，中國制造大家都認可，但是中國品牌現在是全世界在觀望，中國人在渴望。所以我們的品牌夢，要變成中國人的夢，就不可能僅僅靠我個人來實現，要實現這個夢還是要靠大家。

　　現在李寧品牌的消費群體可能越來越不認識你了。

　　李寧：那最好，這是我20年前就希望看到的。如果是因為李寧本人來買李寧品牌的產品，那我們公司后臺所做的產品研發、體育營銷、服務等就都白費了，這個品牌價值也就沒有了。我有我個人的空間，我自己是把李寧跟李寧品牌、李寧公司區別開的。{page_break}

　　能否講講這個區別的界限?

　　李寧：對我來講，公司有自動化辦公平臺，這個治理結構是健全的。

　　我目前最重要的是跟李寧公司CEO張志勇溝通，還有各個董事和一些核心團隊，我也會有針對性地去做些工作。所以對我來講，哪怕我不在北京，公司的運作也完全沒有問題。我現在把更多的時間放在李寧的公益事業上，放在我的家庭上。

　　個人和品牌的成長

　　“如果沒有競爭對手，可能你自己都不知道你是誰，你在哪里。”

　　在賽場上，你是一個很強勢、很有拼勁兒的人，作為企業家，從最初的創業到現在，你做事和經營企業的風格有什么變化嗎?

　　李寧：比賽比較特殊，它是一個被放到特殊的環境中做的特殊的事情，你要說不拼也不現實，但也不是說拼就有結果。

　　我現在年紀大了，越來越嚴肅。其實我年輕的時候，是很活躍的，并不是那種很嚴肅的性格，所以在隊里跟我的隊友和教練都能溝通得很好。這種性格在我做企業的時候，變化不大。

　　20年來，你覺得你所經歷的哪幾道坎兒給你印象比較深刻，或者哪幾件事情你把握住了，所以才有今天的李寧?

　　李寧：跟案例分析一樣，其實我總感覺自己有很多毛病，每一階段都在尋求變革，每一階段都覺得我應該就像一個孩子一樣成長。其實李寧公司在成長方面是不錯的，我們形成了自己的文化，同時內部一直在尋求變革，當然不是說一直在動蕩。那么變革里面也有很多頭疼的事情，比如說有很多慣性思維要改變，就像創造一個新的企業一樣;比如人力資源結構要改變，比如產品結構要改變，從低價位產品提升到技術含量更高的產品等。

　　當你樹立一個新的目標之后，具體實施的過程是很重要的，樂于改變，所以才能走到現在。

　　你本人怎么看待競爭對手，比如國際品牌耐克、阿迪達斯，還有安踏等同樣是民族品牌的其他運動品牌企業?

　　李寧：我覺得如果沒有世界級的企業進入中國市場，中國的企業就不會如此快速地推進國際化。因為國際品牌進來以后，帶來了一些經營理念和技術，它影響到中國企業的成長，我們就會有比較、有學習、有超越。

　　同樣，如果沒有國內其他品牌的迅速發展，這個行業也不會有現在的市場局面。有了這么多國內品牌，在市場里競爭，才會觸動每個企業自身的能力提高。因為有比較、有競爭，自然就會去改變。所以我覺得競爭對手是很可愛的，如果沒有競爭對手，可能你自己都不知道你是誰，你在哪里。

　　今天的李寧品牌，想要傳達給消費者的感覺是更年輕、更時尚，甚至更酷，你有沒有覺得自己好像有點跟不上時尚的腳步，會不會刻意改變一下自己?

　　李寧：其實我覺得年紀不是一個問題，重要的是要有活力。品牌是隨著時代前進的，因此品牌也要保持活力。我們的員工很多都是年輕人，消費者也是年輕的，李寧公司發展了20年，品牌還是90后的感覺。

　　當然，我會努力跟上大家的。但是再怎么努力，年紀總是越來越老，所以我覺得我的價值于公司不在于簡單打造90后的那些時尚，更重要的是，我要貢獻給公司體育精神的內涵。

　　另外，因為這個品牌是我的名字，是我創的，所以很容易讓人集中關注我本人。我身上的東西太少了，不能代表品牌的價值，所以還是不要關注我，李寧品牌是獨立的、完整的、一個有個性的品牌。

　　旁白

　　愿景領導的價值

　　李寧公司通州園區總部1號樓的頂層西北角，分別有兩間大面積的辦公室，西側的一間屬于李寧，里面陳設簡單，桌子上擺著一張李寧的唐裝結婚照和兩張李寧兒子的照片，后面的壁櫥僅用了兩層。顯然，李寧并不常來。

　　與李寧一墻之隔的辦公室屬于CEO張志勇，書籍、照片、各色裝飾，充實許多。

　　不知有意還是巧合，張志勇的辦公桌居西向東，而李寧的辦公桌居東向西。就是說，李寧和張志勇是“背靠背”。

　　事實上，“背靠背”的“李張配”相當默契。

　　2001年，35歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司總經理。這位從大學畢業就一直在李寧公司工作的財務總監穩重、可靠，一直被認為“對系統和制度有執著的追求”。

　　而李寧也樂得放權，充分給予張志勇施展抱負的空間。張上任之后兩年多的時間內，李寧公司的年銷售額成功突破了10億元——這曾一度是陳義紅任上、李寧最為頭疼的公司銷售瓶頸。成功之后的2004年6月，李寧公司成功登陸港交所，張志勇繼續大刀闊斧地引領著公司從家族企業到職業經理人治理的變革。

　　也正是在這段時間，“去李寧化”的話題被媒體所津津樂道。

　　但李寧不以為意。他繼續“深居簡出”，甚至有消息稱，一次，李寧出現在公司香港辦公室時，曾被前臺攔住不讓進。

　　不過，一如李寧所稱，他從未“脫離公司”。2008年李寧作為北京奧運會火炬傳遞最后一棒“飛天”點火，盡管李寧本人叮囑公司低調，但《華爾街日報》仍將此認為是李寧公司的最大成功——此前，張志勇曾試圖壓上巨額贊助費成為北京奧運會官方贊助商，但最終被阿迪達斯搶得先手。

　　基于此，張志勇將李寧對于公司最關鍵的貢獻分為三個方面。

　　“第一個是愿景領導。也就是說，他跟我們一起互動的時候，他永遠跟你談的不是過去和現在，談的永遠是將來，我們將來要做什么，將來目標是什么。這是我覺得在公司價值里面非常關鍵的一部分。第二部分，他對企業理解非常深，他對于體育的理解也非常深。第三，整個運作過程當中，我覺得我們之間非常有信任感。他愿意讓你去做、而且能夠識別你的關鍵能力，這是他的特質之一。”張志勇表示。

　　從這個角度看，李寧在公司里的作用遠遠超過了外界所知李寧不過是“甩手掌柜”的理解。張志勇反而更像李寧的“翻譯”，適當時機，結合市場環境、公司資源，采用合理的規劃和步驟來實現李寧的未來想法。

　　2009年之前，張志勇偶爾會和相熟的記者提及家庭和未來的退休計劃。但現在，他會說李寧要求公司職員的“敬業”度。

　　“大家都覺得我過于年輕，所以我把它染白了。”44歲的張志勇指著鬢角星星點點的白發，開起了自己的冷幽默。