一個企業管理如何做到天下無敵

　　9月26日訊，現代利益，商品買賣是交易，以心換心也是交易。企業銷售是交易，醫生治病是交易，男女戀愛也可以看作是交易，不過不是商品與貨幣的交易，而是付出一種感情得到一種感情。政治選舉也可以看成一種交易，投誰的票是相信將來可以受惠，而且要從候選人的經歷與政見來判斷其選舉承諾是否可信。

　　因此人生需要用心經營，給自己帶來收益的同時盡力為別人也創造價值，獲得雙贏乃至共贏局面。怎樣規劃自己的人生，怎樣為人處世，別人才會喜歡你，愿意與你合作，最后得到他人的認可、理解乃至賞識，借以實現自己的人生抱負。

　　其一，真心誠意的顧客導向

　　不要只是把“顧客至上”掛在嘴上、貼在墻上，而要實實在在地落實在行動上。要為顧客創造價值，贏得顧客滿意和忠誠，必須先了解顧客，必須千方百計以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營銷者深入了解顧客的消費心理，準確把握顧客的消費特點，努力增加目標顧客最看重的那方面支出，削減那些目標顧客無所謂的花費，盡力做到“增一分則肥，減一分則瘦”。比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時要鄭重其事，這樣顧客才有面子。

　　營銷者要不斷提醒自己，營銷的著眼點不是企業，而是顧客，營銷要根據顧客的要求而變。顧客需要什么，我們就提供什么，而且要隨著顧客需求的變化而及時調整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業可以多花一點小錢，以幫助客戶有更大的節約。

　　阿里巴巴為240多個國家或地區的800多萬商家提供全球銷售及采購服務，是全球商人網絡推廣的首選網站。馬云認為企業全部利潤來自客戶，所以始終將客戶放在最重要的位置。從戰略制定到流程都圍繞客戶第一的原則，堅持“客戶永遠是對的”。阿里巴巴的客戶絕大多數是中小企業，所以公司的使命就是要幫助中小企業生存下去和更好發展，希望對無數中小企業、無數中小企業的家庭做出貢獻。第三方調查顯示，借助阿里巴巴平臺，55%的企業會員年收入超過100萬元，同時每年創造2000萬社會財富。在2008年9月的網商大會上，馬云表示：“我堅信中國可以發展電子商務，我也相信電子商務要發展，必須先讓網商富起來，如果網商不富起來，阿里巴巴就沒有存在的價值。”

　　其二，表里如一以員工為本

　　要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業目標變成現實的人，沒有員工的辛勤工作和創新就不可能有企業的發展，因此德魯克認為人力是一種資源而非成本。人對于自己要不要努力工作，擁有很大的自主權，這是人力資源與其他資源的最大區別。所以人力資源要發揮巨大作用，必須是員工發自內心地愿意將工作做好，而人力資源管理的目標就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關心員工、培養和激勵員工。在變革時代，倘若能真正激發員工的積極性，企業就將無往而不勝。

　　阿里巴巴每年將至少20%的精力和財力用于改善員工辦公環境和培訓，一般企業人才流動率高達10%至15%，而阿里巴巴連續數年的跳槽率低于3.3%，因此榮獲CCTV2005年度最佳雇主第一名。阿里巴巴還倡導熱情、透明、簡單的企業文化，用價值觀來統一思想，進而影響每一個人的行為，最后形成合力。工作的目的不僅僅是為了謀生，也需要通過工作獲得成就感。馬云認為，員工工作目的之中最重要的是快樂地工作體驗，他深諳“財聚人散、財散人聚”的道理，持續增加對員工的投入，包括增加薪資、紅利，提高銷售傭金以及對員工培訓的投入。阿里巴巴約有4900名員工分享到了公司上市的財富效應，平均每名員工持股9.05萬股，這些身家數百萬、數千萬的職員努力工作的動力當然不是僅僅為了生存。

　　海底撈火鍋連鎖店為勞動密集型企業尊重和激勵員工做出了表率，管理層認為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能及格。因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是創造讓員工愿意留下的工作環境。基于上述理念，公司為員工提供多種福利，比如免費的品質globrand.com食宿和優質的子女教育，給予員工信任和平等的發展機會，從經濟和精神兩方面來鼓勵員工創新。這些舉措讓員工對企業有了歸屬感，從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個顧客從進門到離開都能夠真切體會到其“五星”級的細節服務。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，旗下30多家連鎖店，一直穩穩占據著所在城市“服務最佳”的榜首位置。

　　其三，視合作伙伴為手足

　　為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創了連鎖經營模式，讓供應商、特許經營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質服務。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”

　　美國的賽捷軟件通過研究發現，銷售業績不理想主要是因為經銷商不夠專業和敬業。而經銷商都是小規模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性循環，賽捷軟件決定為所有經銷商的員工提供免費培訓，并幫助他們設計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優厚，而多付出的成本由賽捷與經銷商分擔。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。{page_break}

　　其四，達則兼濟天下

　　企業成長需要一個健康的生態系統，而管理者要小心地維持這個生態的平衡。目標遠大的企業必須履行自己的社會責任，對公眾、對環境、對可持續發展貢獻企業的力量。

　　眾所周知，亨利·福特在世界上第一個采用流水線進行生產，先進的技術大幅提升了汽車生產的效率，福特在當時勞動力供大于求的情況下完全可以繼續支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產者變成消費者，隨著其他企業的紛紛跟進，有汽車消費能力的人群迅速放大，演變出汽車市場的井噴之勢，而福特汽車成了最大的受益者。

　　臺灣企業家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺灣首富，被譽為經營之神。中國有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財的信念，堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，認為給客戶利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。事業發達之后，王永慶斥巨資建成多家不收紅包的大型醫院，這些以“長庚”命名的醫院30多年堅持走平民路線，照顧弱勢群體，極大改善了臺灣的醫療生態，成為臺灣社會進步的巨大推力。本意用于慈善的醫院投資，不料卻無心插柳，獲得豐厚的財務收益，當前每年凈賺60多億元人民幣，利潤率超過15%，甚至超過大多數企業的回報水平。

　　常言道：同行是冤家，很多企業將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而后快。而我告訴大家一個舍己救“對手”的故事，1945年曾經輝煌一時的福特汽車陷入危機，不僅內部管理失控、產品滯銷，而且勞資矛盾激化，亨利·福特的獨子早-全球品牌網-逝，孫子亨利二世好像又年輕得難以承擔大任。在此情況下，福特挖走了通用汽車的高級經理厄尼·布里奇，當時通用汽車的掌門人阿爾弗雷德·斯隆不僅毫不介意，反而還多次鼓勵布里奇挑選更多的通用精英加盟福特，甚至準備找幾家關系密切的銀行共同出資來拯救福特。這個故事不可思議吧?但它絕非虛構，而是歷史事實，詳盡內容可以參見德魯克的《旁觀者》。

　　美國蘭德公司用20年時間跟蹤研究500家世界大公司，發現百年不衰的企業有一個共同特點，那就是不再將追求利潤作為唯一目標，而具有超越利潤之上的社會目標。企業營銷的底線是“己所不欲，勿施于人”，這樣就可以做到不結怨于他人，營銷的最高境界是“己欲立而立人，己欲達而達人”，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般正如老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，不就達到孟子所謂的“仁者無敵”的境界了嗎?