任正非：管理變革十五年

　　華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為金融危機之后，任正非提出的“一線戰斗力”觀點，更是引爆了中國企業家加強一線管理的熱潮。

　　華為1988年十幾個人舉債2萬元創業，2009年全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業。華為經營上的成功，使其成為中國企業的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，復制出各自行業的“華為”，成為中國企業家們最大的夢想。

　　華為之所以能夠在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環境的國際通信行業中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個大的階段。

　　自主優化階段：該階段從1996年持續到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質圈、ISO質量體系認證、各職能優化。標志性事件：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵;大建議、只鼓勵”。

　　自主優化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發揮“指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發管理，進行了立項管理、項目過程監控的管理變革工作，但本階段變革主要強調戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。

　　96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。

　　任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造，成了當務之急。

　　引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時十年。華為陸續與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革。經典語錄：“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。