步森推進金牌終端，成效顯著

　　如果對于服裝企業的經營活動做適當簡化，有三個環節將成為主要的支撐，那就是品牌、渠道和產品。如果把服裝企業比喻成一個人的話，那么品牌、渠道和產品就分別對應著大腦、身體和武器，三者的結合決定了一個企業在市場上的戰斗力。其中，身體(即渠道)起著承上啟下的作用，可以說渠道是服裝企業運營的根本所在。如今，服裝企業之間圍繞渠道這一環節的競爭日趨激烈，而渠道建設的方向也正悄然發生著變化。步森服飾通過精細化、快速化、扁平化三大手段完成了這一嬗變，在同行業的競爭中取得了自己的優勢地位。

　　精細化：金牌終端推進

　　自2006年提出“金牌終端”營銷戰略以來，步森在渠道終端建設上傾注了巨大心血，為塑造個性鮮明的品牌形象，使品牌實力、產品品質、企業理念獲得渠道支撐，并在終端店鋪得到充分體現，步森進行了大規模的整頓。

　　從大的方面來說，在重點黃曉明形象的應用以及最新的產品及陳列形式，步森的終端形象得到一個質的飛躍。步森終端形象的提升帶動產品的銷售，也提升了品牌的調性。

　　步森放棄了不顧質量和忠誠度，盲目投放廣告、拓展店面數量的模式，從提升渠道管理能力、終端的形象、單店盈利水平入手，走精細化管理之路，逐步推進金牌終端建設，找到了可持續發展的路徑。

　　快速化：管理系統升級

　　在市場推廣方面，理順了公司內部的市場管理結構，強化了拓展部、培訓部的人員配備，輸送新鮮血液，公司的市場督導體系得到加強。男裝行業發展到現在，企業間的競爭更多地體現在執行環節，產品同質化、營銷手段同質化甚至渠道也開始同質化，這讓執行成為決定企業成敗的關鍵要素。

　　為了進一步提升終端的管理水平和服務水平，公司在原有培訓的基礎上，與中研國際簽署了戰略合作協議，對總公司及各總代理營銷中心人員進行了廣泛、深入的培訓，并導入完備的管理體系，有效提升步森所有終端面對市場競爭時的戰斗力。很多總代理正是基于這樣一個理念，不斷提升自己的管理水平，加強團隊建設，招募專業人才，強化了對市場的管理，并按公司要求統一裝備了優時ERP系統，對所有銷售數據進行實時監控，并對市場需求做出快速反應。

　　扁平化：分公司的崛起

　　在步森近兩年的產品銷售表現上，分公司逐漸崛起為一支不可忽視的力量，其中尤以合肥分公司和貴陽分公司為代表。合肥分公司和貴陽分公司建立的時間都不算很長，合肥分公司2002年成立，貴陽分公司則成立更晚，只有兩三年的時間，但這兩個分公司的發展勢頭卻蓋過了很多實行代理制多年的省份。

　　分公司之所以能在這么短的時間內迅速崛起，得益于分公司管理層對于分公司模式優勢的運用以及總公司的大力支持。分公司模式的主要優勢在于通過縮短供應鏈和管理半徑，精簡了銷售流程、壓縮了銷售成本，減少了銷售環節的利潤流失，分公司直接面對加盟商或者開設直營店，省去了中間環節的費用消耗，提高了利潤。由于分公司直接隸屬于總公司，它能夠更好的接受最新的管理理念和營銷手段，并迅速在所轄區域內推廣，這也是分公司的一個優勢。

　　分公司的劣勢或者說缺點在于它增加了管理難度(對于總公司領導和分公司領導都是如此)，并且需要雄厚的資金實力。對于總公司來說，分公司不易于控制，且增加了公司在職人員的數量和費用開支。對于分公司來說，要管理轄區內所有的專賣店，并使其實現盈利，同樣難度不小。所以總公司的支持對分公司非常重要，只有總公司的支持才能化解分公司在管理和資金方面的劣勢。對總公司而言，也樂見分公司的成長，因為分公司的崛起對于總公司的意義遠不止贏得更多的利潤那么簡單，分公司為總公司提供了人才實踐平臺，進而加強了人才的造血能力，同時分公司能為總公司提供最為及時、準確的市場信息，使總公司能夠針對市場的變化做出快速反應。

　　分公司也為各地的總代理提供了營銷理念的實踐樣板，這比口頭表述更有說服力。在未來的發展布局中，分公司將步森被置于更加重要的地位，成為步森有限發展的渠道形式。當然，步森遠非完美，品牌推廣、ERP系統建設、產品設計能力等都還有待加強，但是“平價時尚”的定位為步森未來的發展預留了巨大的上升空間，隨著步森渠道建設能力的提升，相信步森將追隨平價時尚的先驅的腳步，邁向新的高度。