蔡勇：李寧的禍與惑

　　近期，股權的失敗，這一股權交易事件被香港聯交所創業板上市委員會裁定為反收購事件。為了讓讀者更清晰的了解整個股權交易，筆者有必要大致介紹下非凡中國。

　　非凡中國的前身為港股創業板公司快意節能，2010年8月底宣布收購李寧30.9%的股權，并更名為“非凡中國控股有限公司”，由此，李寧搖身一變成為“非凡中國”的主席。非凡中國旗下有房地產業務，而這是李寧品牌所不具備的資源。此次兩家上市公司的股權交易的實質就是李寧本人擬對旗下兩家公司進行內部資源的優化與重組，欲用垂直杠桿原理來操控集團業務，只不過受香港聯交所《上市規則》的制約，有“反收購”之嫌疑，結果導致了旗下兩家公司股價的走跌。

　　李寧股價的暴跌，有受反收購事件的影響，有各大投資機構對其投資評級調低估值的因素，但這些都是果，造成這種結果的原因又是什么?

　　產業迷惑：試圖進入“體育地產”

　　中國企業大多數求大不求專、求利不求基業長青。李寧注資非凡中國就是打算進入房地產，只不過硬要和體育扯上點關系而冠以“體育地產”的名義，并以“鳥巢”、奧運會場館建設等為例加以佐證。是不是體育地產暫且不論，但試圖進入地產卻是個不爭的事實，地產的高營利性吸引這些傳統產業另辟財源，知名服裝品牌雅戈爾就是典型的“不務正業”，大舉進入房地產行業。在2009年雅戈爾超100億元人民幣的主營業務收入中，69億元來自紡織服裝，52億元來自房地產，在談及具體凈利潤時，房地產和股權投資業務的凈利潤高達28億元，而紡織服裝業務凈利潤僅4.4億元，地產投資凈利為主業6.4倍，在產業人數上，一個20多人的核心地產、股權投資團隊與上千人計的紡織產業員工形成巨大反差。在專業道路上，萬科算是行業的楷模，在早期就拋售了旗下的超市業務，而專門從事房地產，成就了現在的萬科，也成就了企業領軍人物王石。如果說中國正真的企業家是誰?王石算其中之一。

　　房地產為什么有這么大的魅力?讓我們先看看其明顯的投資特性：首先，地產行業年增長率較高;其次，總量足夠大，地產產業對GDP的貢獻有目共睹。第三，產業集中度高，萬科今年創銷售奇跡，銷售額突破1000億，蟬聯全球“老大”。第四，其投資回報率高;最后一點，投資周期，相當于傳統的紡織業來說經常面臨的是庫存積壓、滯銷等問題，這直接導致企業資金鏈的流動性不足，還有就是產品從生產到物流到經銷商甚至到最終的銷售，其本身就有一個較長的時間過程，而房地產卻并不存在這些問題，相對來說，其資金的流動周期更短。因此，李寧品牌也難以抵擋這等誘惑。

　　《從優秀到卓越》這本書里提到刺猬理論，“刺猬”借指總是聚焦于自己最擅長的事的人或企業，他們具有一個簡單而清晰的理念。刺猬理念的核心在于清晰以下三個問題：1、你能夠在什么方面成為世界上最優秀的，同樣重要的是你不能在什么方面成為世界上最優秀的。2、是什么驅動你的經濟引擎。3、你對什么充滿熱情。卓越企業都是刺猬型，對于一個在產業選擇上都搖擺不定的企業來說，曾經夢想打造“民族體育品牌”似乎已經是遙不可及的事了。

　　營銷之惑所帶來的業績下滑

　　李寧為什么想進入“體育地產”，除了地產投資的營利性之外，其背后還有更為深層次的營銷變革，并由此變革到導致業績的下滑。隨著體育用品市場的競爭越來越激烈，傳統的依靠新店增厚業績的路徑已經越走越窄，每開一家門店就意味著一筆不菲的投入，同時，隨著近幾年商業地段租金、人員成本等上漲，營運費用明顯增加，單店盈利率不足。李寧管理層看到了這種經營困局，因此試圖改變奉行多年靠店面拓展的增長套路，整合一部分業績不好的門店，重構分銷體系，通過提高單店銷售收入來促進業績增長。據業內人士數據，此次李寧關店的數量可能達到500～600家，雖然在服裝產品和鞋產品平均零售價格上漲超過8%的情況下，因訂貨數量則分別下降超過7%和8%，其2011財政年度第二季度訂單總值按年同期下跌6%，下滑原因就是其改革分銷體系的結果，隨著分銷體系改革的進一步深化，預計其2011年的銷售額和收益都將面臨下行的風險。

　　此外，從站在競爭的角度來看待李寧的營銷現狀前景也并不樂觀。李寧在和晉江品牌比較不具備產業集群的競爭優勢，集群帶來的是成本的降低以及資源的優化。和阿迪、耐克等國際品牌來比較的話，其品牌影響力不足。可謂，前有虎狙擊，后有狼追趕。在渠道布局上也處于尷尬的地位，高端消費群主要集中在一二線城市，而這些城市的高端市場很多被國際品牌所搶占，阿迪、耐克、彪馬、銳步等均在一線繁華商業地段跑馬圈地，同樣的鞋子李寧要比國際品牌低10%—15%左右，因此在一二線市場明顯競爭力不足。而在三、四線市場，又多被晉江品牌占據，三四線市場高端消費力不足，而對于平均每雙鞋只有200上下的晉江品牌卻恰到好處。未來李寧的路到底在哪里?

　　反觀海爾也曾經面臨過李寧現在的市場困境，與國際家電比較品牌力不足，與國內其他家電企業比，價格競爭力明顯處于弱勢。而海爾選擇的是走出去戰略，這點不失為李寧所借鑒。只有走出去你才能站穩國內市場，與國際品牌同臺競技，國際視野的本身就是一種品牌提升，也只有這樣你才能真正成為國際體育品牌。國人骨子里的“崇洋媚外”決定了國際品牌入主中國與生俱來的優勢地位。

　　品牌定位之惑：品牌戰略方向不清晰

　　對于李寧此前發起的一場“make the change”運動，可謂歷歷在目。對于尷尬地位的李寧來說確實有必要來一場“change”,以擺脫國際巨頭的施壓與國內品牌的追趕。這場品牌傳播運動推出近半年，這次的股價暴跌事件視乎暫時可以給這場品牌風暴定性，掙來了“談論價值”，卻輸了銷售業績。

　　暫拋開此次“make the change”李寧品牌重塑的實操層面，作為李寧高管、李奧貝納顧問團隊，首先要解決的應該是李寧的品牌戰略定位問題，李寧到底是什么?李寧又代表了什么?回答不了這個問題，任何的品牌重塑都將以失敗告終。李寧誕生于1990年，改革開放正如火如荼的進行，計劃經濟正在被市場經濟所取代，對經濟的改革正在摸索中前進，只要夠魄力、夠創新，一切常規的都可以打破，一切新鮮的東西都可以嘗試。李寧此時提出“一切皆有可能”正是一種時代的聲音。李寧代表的是一種民族精神，塑造的是民族體育品牌。作為品牌傳播以及品牌重塑，都必須要時刻記住品牌之魂。

　　而此次的“make the change”雖然是基于品牌老化、規避了阿迪的“Nothing is impossible”訴求、以及迎合了時代正處于大“change”的聲音，但似乎忘記了李寧的品牌之魂，李寧代表的是民族精神，民族第一體育用品品牌。在具體廣告上，則選用了以90后為代表的林丹代言，迎合了90后，可90后會為此買單嗎?據筆者了解，李寧的核心消費群并不是他們。

　　“90后李寧”是此次廣告傳播活動的主題，90后意味著什么呢?新聞媒體用“自我、張揚、叛逆、腦殘”等諸多負面詞匯構筑了“90后”這一群體形象。任何品牌倡導的應該是積極的價值取向，也許在整個品牌重塑團隊中并不這樣界定90后，但消費者可不這么認為。在廣告傳播活動中，切忌試圖改變消費者現有的認知與想法，歷史上諸多此類失敗的傳播活動已是血一樣的教訓，作為代理此次傳播活動的李奧貝納廣告公司真不該犯此類錯誤。

　　也許90后是高端體育品牌的核心消費群，但似乎90后對國際品牌的好感度明顯高于李寧。而作為隨著李寧一同成長的70/80這一批人，似乎對李寧更有好感。看來“90后李寧”即沒迎合90后，更嚴重的傷害了70/80年代的人。Change的口號是對的，但往“90后李寧”這一具體的傳播主題上走確實有點走偏。

　　股價跳水只是表象，股價有跌就會有漲，關鍵是李寧決策層要看到企業面臨的實際問題，并著手解決，這樣股指上漲只是時間問題。如果照此下去，李寧的路只會越來越艱難。