海王的擴張戰(zhàn)略

深圳是一座盛產(chǎn)創(chuàng)業(yè)故事的城市。海王生物的故事，是其中的經(jīng)典之一。 從十幾年前不起眼的小公司，發(fā)展到今天一家總資產(chǎn)超過40億元、凈資產(chǎn)近17億元的知名上市公司，海王的成長之路充滿神奇。在近年來部分專業(yè)機構(gòu)評出的“中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強”、“100家最具成長性的上市公司”中，海王均名列前茅。 海王令人刮目相看。驚嘆之余，許多人都試圖一窺海王成功的奧秘。 成功的因素?zé)o疑是多重的。不過細(xì)讀海王，我們發(fā)現(xiàn)，海王的故事，基本上是由一系列購并、重組章節(jié)串聯(lián)起來的。通過對外收購兼并，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益的迅速擴張，構(gòu)成了海王發(fā)展的主線。 顯然，海王走的是眼下許多企業(yè)都在踐行的一個擴張模式。只是并非所有企業(yè)都如海王這么幸運。多少曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)，就是在大舉擴張時因一著不慎而一蹶不振。 那么，海王異軍突起的背后，隱藏著怎么樣的擴張理念？采取的是怎樣的一種戰(zhàn)略？企業(yè)在高速擴張的同時，如何才能保持持續(xù)發(fā)展的后勁？ 在企業(yè)購并重組浪潮風(fēng)起云涌的今天，探究這些問題，無論對海王本身，還是對海王的同行、對我國正在努力完善的社會主義市場經(jīng)濟體系，都有重要的現(xiàn)實意義。 通過多元化擴張迅速做大，是許多創(chuàng)業(yè)者的共同夢想。但是盲目的擴張，帶來的卻可能是一場噩夢。從四面出擊到及時收縮戰(zhàn)線，海王在從多元化泥潭全身而退的同時，其擴張戰(zhàn)略也實現(xiàn)了理性的回歸。 海王的成長絕非一路坦途。在發(fā)展初期，海王在擴張的過程中也曾走過彎路。 20世紀(jì)80年代末，一個名叫張思民的年輕人，受一本暢銷書《第三次浪潮》的啟發(fā)，把創(chuàng)業(yè)的目光投向了深邃的海洋。從那本書中他得知，生物發(fā)端于海洋，海洋生物工程是未來最具潛力的產(chǎn)業(yè)之一。1989年7月8日，張思民辭去公職，拿出僅有的3000元積蓄，在蛇口海邊的幾間民房里創(chuàng)辦了自己的公司，也就是海王生物的前身海王企業(yè)公司。 公司成立之初，張思民身邊聚攏著這樣一群人：幾個初出茅廬的大學(xué)生、幾個缺乏經(jīng)驗的研究生，還有幾個招聘來的科研人員。張思民領(lǐng)著海王的第一批創(chuàng)業(yè)者們，夜以繼日地清洗一堆從海里撈起來的東西：牡蠣。他們想要做的，是從牡蠣里提取它的精華，然后把它們轉(zhuǎn)化為一粒粒膠囊———這就是日后在全國醫(yī)療保健市場大名鼎鼎的“金牡蠣”。 幾經(jīng)曲折，在國內(nèi)著名科研機構(gòu)的支持與幫助下，1990年6月，填補國內(nèi)空白的海洋滋補保健品“金牡蠣”閃亮登常獨特的功效、全新的概念加上超前的營銷手段，使“金牡蠣”甫一上市便一鳴驚人。上市當(dāng)年，“金牡蠣”實現(xiàn)銷售額數(shù)百萬元；1991年，這個雪球滾到3000萬；1992年，雪球擴大到一個億……短短數(shù)年，海王的資產(chǎn)劇升到幾億元。海王成了明星企業(yè)，張思民本人也先后獲得“深圳市勞動模范”、“深圳市優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“廣東省優(yōu)秀青年”以及“全國杰出青年企業(yè)家”等榮譽稱號。 成功讓張思民更加雄心勃勃。和同期國內(nèi)其他民營企業(yè)家一樣，張思民迫不及待地?fù)]動多元化大旗，四面出擊。海王的觸角涉及多個領(lǐng)域：房地產(chǎn)、旅游、文化、食品、服裝、機電、VCD、信息……有人評價當(dāng)時海王的擴張模式是：一個點子掀起一股熱情，一陣沖動創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)。到1993年，海王屬下企業(yè)達(dá)四、五十家，有些企業(yè)甚至連張思民自己都搞不清楚。 熱熱鬧鬧的背后，潛伏著可怕的危機。張思民發(fā)現(xiàn)，攤子越鋪越大的海王，產(chǎn)業(yè)邊界越做越模糊。更要命的是，面對過長的戰(zhàn)線，集團對子公司的管理也顯得力不從心。遍布各地的這幾十家子公司，大部分經(jīng)營狀況都不理想，有三分之二處于虧損狀態(tài)。由于擴張過快，資金缺口越開越大，經(jīng)營的風(fēng)險，源源不斷地向集團集中。 麻煩還不止這些。公司的主打產(chǎn)品“金牡蠣”的銷售也陷入困境，不是因為產(chǎn)品不好，而是因為無力再投入，無法對市場進行精細(xì)開發(fā)。同時，國家實行宏觀調(diào)控，銀根開始收緊，海王資金鏈隨時有斷裂的危險。當(dāng)時的海王，真正陷入了一片沼澤地。 坐在海王大廈28樓的辦公室里，張思民隱約能夠聽到陣陣楚歌……張思民意識到，多元化的發(fā)展方向并不適合所有的企業(yè)，基礎(chǔ)不扎實，盲目冒進，只能將企業(yè)引入誤區(qū)。海王的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)到了非調(diào)整不可的地步。 1995年，張思民召開了一次對海王極具歷史意義的會議，會上明確了“大藥業(yè)”的發(fā)展方向，并宣布海王進入“二次創(chuàng)業(yè)”。 此后很長一段時間，海王似乎從人們的視野里消失了。海王正在默默地進行一場艱難但卻是堅定的自我革命。一批與主業(yè)無關(guān)的子公司被堅決剝離，盡管其中一些公司的質(zhì)量還很不錯。集團下屬的三家制藥公司整合為一家“海王生物”。集團的組織架構(gòu)和管理體制被重新整合，管理鏈條大大縮短。刪繁就簡，海王的人力、物力和財力資源得到了更有效的配置。 與此同時，圍繞“大醫(yī)藥”這個主題，一批對海王未來發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響的重大項目陸續(xù)浮出水面：1995年初，投資1.5億元的“海王工業(yè)城”動工興建，1997年建成投產(chǎn)，并于1998年率先通過GMP認(rèn)證，使海王的生產(chǎn)制造體系和質(zhì)量保證體系達(dá)到國際先進水平；幾乎同一時間，海王集團大規(guī)模籌建技術(shù)中心。1998年4月，海王技術(shù)中心被有關(guān)部門認(rèn)定為“國家級技術(shù)開發(fā)中心”；海王的營銷體系建設(shè)也在有條不紊地進行。1995年6月28日，海王星辰第一家連鎖藥店在深圳開業(yè)，并向全國各地延伸，成為醫(yī)藥零售連鎖領(lǐng)域中的領(lǐng)先品牌……回首當(dāng)年的那段“大躍進”式的擴張，張思民至今仍心有余悸：“面對突如其來的成功，創(chuàng)業(yè)者的自信心很容易膨脹，以為自己無所不能，無往不勝。體現(xiàn)在具體操作上，就是倉促進入許多自己并不擅長的領(lǐng)域，倒在盲目擴張的路上。所幸的是，海王醒得比較及時，并果斷地調(diào)整了自己的戰(zhàn)略，回歸到理性的發(fā)展軌道?！? 厘清了方向的海王，在不聲不響地夯實基礎(chǔ)，積蓄能量，等待新的出擊時機。 兼并收購，不只是為了追求量的放大，更重要的是要實現(xiàn)核心競爭力的提升。從量的追逐到質(zhì)的苛求，海王擴張的目標(biāo)越來越清晰，路子走得越來越扎實了。 海王再一次引起人們的關(guān)注，是1998年底的事。當(dāng)年12月，海王生物獲準(zhǔn)上市，成為中國股市第一只生物概念股。 上市后兩年之內(nèi)，海王生物先后兩次從證券市場募集資金達(dá)15.45億元。有了雄厚的資金作保證，海王開始醞釀新的購并行動。 與其第一次擴張相比，海王此番再戰(zhàn)江湖，無論從出發(fā)點還是思路上都有天壤之別。如果說海王第一次擴張更多的是追求量的放大的話，那么這一輪擴張，海王對質(zhì)則更為苛求。海王的想法是：緊緊圍繞醫(yī)藥大產(chǎn)業(yè)，通過擴張購入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，完善產(chǎn)業(yè)鏈，全面提升企業(yè)核心競爭力。 1999年3月份，海王生物在上市后第一次出手，動用1340萬元資金全資收購了深圳英特龍生物技術(shù)公司。 英特龍原是中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院和幾家公司合資成立的一家從事基因制藥的高科技企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品是α－2b基因干擾素，公司的背景和市場前景都沒得說，但受困于資金、體制等因素制約，美好的前景也仿如霧中花水中月。 用市場人士的話說，這是一筆再劃算不過的買賣。英特龍的凈資產(chǎn)是1108.51萬元，海王以240萬元的差價，不僅買回了一個商業(yè)前景無限的產(chǎn)品和一批基因制藥技術(shù)人才，還買回了一個基因制藥概念。而這個概念，由于有實實在在的產(chǎn)品作支撐，在資本市場上的價值怎么評估都不過分。證券分析人士認(rèn)為，海王生物此后很長一段時間在股票市場上風(fēng)光無限，與這個基因概念不無關(guān)系。 當(dāng)然，海王更看重的，不是概念，而是英特龍公司的巨大潛力?？吭诤Ｍ踹@棵大樹上，本來就質(zhì)素上佳的英特龍如虎添翼。2000年，英特龍的銷售額還只有幾百萬元，去年，這一數(shù)字已經(jīng)變成6000萬元。公司的主打產(chǎn)品α－2b基因干擾素在國內(nèi)市場名列三甲，并成為全國惟一獲得出口認(rèn)證的同類產(chǎn)品。據(jù)英特龍公司總經(jīng)理柴向東介紹，英特龍已經(jīng)把細(xì)胞因子類藥物和疫苗作為未來兩大產(chǎn)品方向，在細(xì)胞因子類藥物方面，除目前已上市的α－2b基因干擾素和白細(xì)胞介素2凍干粉針劑外，計劃用2－3年時間，完成干擾素產(chǎn)品劑型的系列化，成為中國干擾素市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌；在疫苗方面，重點開發(fā)狂犬疫苗、乙肝疫苗、流感疫苗等產(chǎn)品。柴向東充滿信心地說，今明兩年，英特龍將迎來大發(fā)展時期。 1999年11月，海王生物又上演了一出“蛇吞象”的大戲，將屬于同一集團的海王藥業(yè)公司全盤收購。當(dāng)時，海王藥業(yè)的資產(chǎn)是海王生物的兩倍多。因互為關(guān)聯(lián)公司，海王生物運用先負(fù)債后資產(chǎn)充抵的財務(wù)技巧，所費甚少。 海王藥業(yè)主要從事處方藥和OTC藥品研究、生產(chǎn)和銷售，擁有一套獨立的現(xiàn)代化生產(chǎn)制造體系、營銷體系和產(chǎn)品體系，其主要產(chǎn)品“博寧”、“維暢”是國家二類新藥，“抒瑞”、“銀得菲”、“銀杏葉片”等產(chǎn)品在市場上都具有很高的知名度。此次重組，為海王生物在醫(yī)藥行業(yè)立足打下了一個扎實的基矗目前海王藥業(yè)是海王生物的旗艦，是銷售、盈利的核心，資產(chǎn)收益率十分可觀。 海王生物近年來的另兩宗購并及轉(zhuǎn)讓案例，則從另一個側(cè)面反映出海王在擴張中對資產(chǎn)質(zhì)量的苛求。2003年11月29日，海王生物發(fā)布公告稱，將所持的兩家子公司北京巨能新技術(shù)公司、長春海王公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給這兩家公司原來的大股東和高管。 巨能公司是海王生物2001年二次融資后所投的重點項目，當(dāng)時海王生物注資3億元，占了巨能新技術(shù)41％股權(quán)。海王入主不到三年，為何又要退出呢？ 海王當(dāng)時論證收購巨能新技術(shù)公司時，國內(nèi)鈣市場正處于一派紅火，而巨能鈣更是當(dāng)時的市場明星，2000年銷售額達(dá)5億元，前景一片大好。然而，從2001年開始，由于鈣市場風(fēng)云突變，加之巨能公司的發(fā)展方向與海王的總體發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置等存在重復(fù)，海王在認(rèn)真研究后忍痛割愛，毅然決定退出巨能新技術(shù)公司，把所持股份轉(zhuǎn)讓給該公司的原控股股東。按照海王生物總經(jīng)理劉占軍的說法，海王當(dāng)時入股巨能是希望給股民一個好的回報；退出巨能，也是對股民負(fù)責(zé)。 長春海王講述的則是另一個故事。1998年海王生物上市時，長春海王是海王生物的主體