戰略梳理與激勵制度建立

JUV是一家通信軟件企業，雖然產品市場領域目前還比較狹窄，但全球市場發展迅速。JUV的通信軟件主要向下游芯片制造廠商提供，也開始向終端廠商提供。經過四年的發展，JUV逐漸形成技術和產品的競爭能力，財務狀況也從虧損轉向盈利，在技術水平和研發能力上已處于全球領先地位。 一年多前，JUV的老總與銘遠咨詢聯系，希望銘遠咨詢能夠協助他解決員工激勵的問題。在他看來，目前公司人力資源管理的主要問題是人員的不穩定和流失，目前急需解決的問題就是如何能夠形成合理的激勵機制，保持員工團隊的穩定、并使的公司的員工能夠在激勵機制的驅動下，完成公司業務發展的目標。 從以往的咨詢服務經驗來看，成長企業的員工激勵問題遠不如看起來那么簡單。雖然激勵機制是大多數企業都存在的重要制度建設問題，但企業激勵制度的問題卻往往是企業人力資源管理薄弱的突出表現，而不是真正的問題所在。 激勵機制本身包涵了管理激勵和制度激勵兩個大的范疇。管理激勵涉及員工對企業的認同，包括企業的愿景和宗旨、企業文化、企業領導人的風格等方面，制度激勵涉及員工對企業機制的認同，包括組織制度、流程崗位、績效考評、薪酬體系、職業發展等方面。在實際的管理工作中，許多企業的老總在討論激勵的時候，基本上是在說薪酬體系和績效考評，通俗的說就是眼睛盯在錢上，認為企業和員工的關系基本上就是這個關系，以為激勵制度就是數量化的考評制度。 可以看出，企業激勵制度關系到企業管理的各個深層的議題。因此，對于JUV來說，企業激勵制度的建立可能涉及企業管理提升的多個方面，真正改善是來自于相關各個方面的整體改善。從制度建設的過程看，企業激勵制度的建立需要從企業的發展戰略的梳理和溝通出發，這是保證人力資源管理的提升的行動符合企業發展戰略的需要，也是保證人力資源管理的提升與公司其它管理提升相適應的需要。 為了全面了解JUV管理現狀，為提出整體改善方案打下基礎，銘遠咨詢團隊在工作計劃階段向JUV的老總提出建議：把戰略梳理和戰略溝通作為項目的第一階段，內容項目的整體工作界定為 “戰略梳理和激勵制度建立”。 項目啟動后，咨詢團隊進行了企業內部調研，調研的內容包涵了與激勵制度建立相關的議題，特別是包括了與JUV的發展戰略和企業管理現狀相關的議題。調研的發現雖然從各個方面印證了咨詢團隊的最初假設，也的確令部分項目組成員大吃一驚。 關于公司愿景、使命、當年發展目標、當年收入目標和未來發展目標等議題的調查表明，除公司老總一個人外，其余中高參管理人員都認為不明確。在關于企業文化的調查中，大多數中高層都認為，員工實際感受的企業文化與公司倡導的以“世界一流”為核心概念的企業文化存在巨大差異。關于企業組織、流程和權責的調查顯示，中高層管理人員大都認為公司組織過于扁平，組織處于無序和潛規則運行狀態，員工不能從組織獲得歸屬感和成就感。 針對人力資源管理的調研發現，JUV缺乏基本的人力資源管理制度，除招聘制度外，人力資源管理還基本處于原始狀態：薪酬制度不成熟，崗位和職責不清晰，培訓制度沒有建立，績效考核基本上是老總拍腦袋，人力資源規劃從來沒有進行過。 調研中反應出來的問題調研的結果征實了銘遠咨詢團隊的最初的假設：JUV面臨的問題遠遠超出薪酬制度和績效評估的范圍，是成長企業在人力資源管理上存在的比較典型的問題。 首先，人力資源管理的基礎設施嚴重不足，這與老總對人力資源管理現狀判斷有比較大的差異。這個差異來自于企業成長過程中產生的能力缺陷。成長企業從創業初期到發展初期很難得到專業化的人力資源管理的支撐，企業老總一般具備技術或市場的優勢能力，但基本上沒有人力資源管理的經歷；公司聘用的人力資源管理經理一般能力和層級都偏低，經驗和能力嚴重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相關高管負責，人力資源管理的專業化也始終是個難以克服的不足。 其次，人力資源管理制度的缺失只是公司整體管理制度缺失、管理能力較弱的一個部分，而公司戰略管理制度的缺失是導致公司組織和制度混亂的基本原因。公司初創時期，市場、產品、客戶都處于探索階段，公司的生存決定于機會的把握和有力的執行，而不是系統的戰略，公司的決策和執行都以老總為中心，以近期的結果為成敗的判斷標準。但是，當企業進入發展期的時候，企業的發展規模和管理復雜程度都使得企業無法延續初創期的管理模式，企業必須以脫胎換骨的決心，從企業長期發展著眼，提升管理能力，建立支撐企業持續、高速發展的管理制度。 第三．激勵制度從根本上是對員工行為的導向，公司激勵什么樣的行為和結果需要老總和高級管理人員在企業發展的愿景和使命上的共識的引導；公司如何激勵員工努力為企業的發展工作，需要企業在發展戰略和發展目標的指引；公司員工如何在公司的激勵下高效的工作，需要公司管理制度和管理流程的保障。在企業發展戰略不清晰、企業管理體制亟待提升、企業人力資源管理制度急需建立的條件下，基于績效的激勵制度不僅難以建立，也無法有效實施。 一、方案建議 對調研結果進行總結的同時，銘遠咨詢團隊對JUV激勵制度建設的方案和實施路徑進行了研究分析。 從JUV的具體情況看，人員流失的確是影響公司發展的迫在眉睫的問題。JUV面臨的問題是，在目前公司發展前景逐漸明朗，公司財務狀況明顯好轉的情況下，在公司創業中做出貢獻的一批核心技術人員反而軍心動搖，或者離開了公司。因此，JUV人力資源管理提升的方案必須要在短期內產生穩定隊伍的效果。但是，就事論事的設計激勵制度，可以為老總提出解決眼下問題的方案，但方案的實施在目前的管理條件下風險很大。對于成長企業來說，管理問題相互交織、互相影響的情況是管理提升的基本狀況，如果不從全面改善的角度出發解決問題，不僅人員流失的問題不可能得到很好的解決，還可能由于牽涉到其它管理問題而導致激勵制度建設的方面的實施的失敗。但是，試圖在短期一攬子解決涉及戰略、組織、人力資源、流程、財務等多方面的管理議題又很不現實。 銘遠咨詢團隊面對的是這種情況往往是成長企業管理提升的最大難點——如何既解決局部問題，又滿足全面提升的要求。即便從實施的角度上看， JUV的激勵制度建設的方案也必須同時滿足這兩個目標。經過多次溝通，銘遠咨詢團隊提出了“從全面出發、從重點著手”的管理提升方案，和“小步快跑、逐步提升”的實施方案。 “從全面出發”就是根據調研中發現的問題，提出和確定人力資源管理提升的全面思路和構想，同時針對其它管理改善議題，提出初步建議和改善行動。“從重點著手”就是針對激勵制度建設的戰略溝通、組織架構調整、薪酬制度改善、績效考核制度建立等關鍵議題，深入研究、制定方案、廣泛溝通、安排實施。考慮到JUV在組織成熟度上還處于發展期，在管理提升的實施上，避免采用“硬推”的做法，而是采用“小步快跑、逐步提升”的方案。 戰略梳理和溝通是整個方案的起點，目的是形成JUV公司管理提升的基本框架，同時為激勵制度的設計提供基本依據。戰略梳理過程的重點是溝通，戰略的討論和決策本身就是一個建立企業高管團隊的共識，形成員工合力的過程，也就是形成激勵制度的管理激勵的基礎的過程。銘遠咨詢團隊協助JUV管理團隊對發展戰略特別是下一年的發展思路進行了認真的梳理，組織了多次會議討論、安排了涉及研發、市場、銷售和管理的主要行動和細化的行動方案。 在戰略梳理的基礎上，以激勵制度建立為重心，咨詢團隊幫助負責人力資源的副總進行了人力資源制度的搭建和初步的人力資源規劃，其中包括：薪酬制度的建立，崗位職責的初步梳理，績效考評體系的建立，未來12個月培訓工作的安排和未來12個月的人力資源建設的主要工作計劃等。 按照“小步快跑、逐步提升”的原則，激勵制度建設分三個階段進行。第一階段，主要是通過激勵制度建立的溝通、討論和決策，建立公司管理層和員工對激勵制度的認識，形成對激勵制度建設的目標、內容、原則和行動的共識。第二階段，主要通過人力資源制度管理制度的建設，為激勵制度的執行打下良好的基礎和氛圍。第三階段，主要是通過績效考核、培訓等實際內容的分階段逐步建立JUV的激勵制度。 建立合理的管理的制度和管理流程既是管理提升的重要工作，也是保障激勵制度建立的重要條件。為此，銘遠咨詢團隊向JUV老總和管理團隊提出了進一步開展管理提升活動的建議。其中包括，建立戰略制定的機制，開展CMM認證和6西格瑪培訓，建立預算管理制度和財務授權管理制度等。在提出管理建議的過程中，銘遠咨詢團隊堅持“建立制度、逐步提升”的原則。沒有管理提升的系統性思考、沒有管理提升的總體思路，就容易顧此失彼，不同的管理模塊互相掣肘，達不到管理提升的目的。相反，不考慮企業的組織承受力，對于管理提升的階段性任務和目標不作詳細的考慮的安排，“硬拼硬推”，管理提升也很難達到效果。JUV的管理采納了銘遠咨詢的建議，并做出安排請銘遠咨詢繼續支撐公司的管理支撐。 成長企業的人力資源管理的提升不能忽視不同企業的組織特點。在與JUV的管理團隊溝通初期，銘遠咨詢的團隊就發現JUV是一家從研發起步的公司，老總本人是技術專家，又管理著公司的市場和營銷，其結果是權利過于集中，這種管理習慣積淀不僅導致老總事必躬親，管理范圍過寬、過深，更重要的是阻礙了JUV的組織發展和管理團隊能力的提升。 JUV公司的“老總一人當家”的管理習慣是公司人力資源管理提升的重要障礙之一，這一點JUV的老總本人都是贊同的。這里的主要問題是如何實現平穩過渡。針對這個問題，在銘遠咨詢團隊的建議之下，JUV建立了管理委員會和技術委員會制度，前者負責公司戰略制定和重大決策，并定期對公司的運營狀況進行討論；后者聚焦于技術決策和技術開發方案、路徑和項目管理安排的討論和決策。管理委員會和技術委員會的建立開始分散公司管理和決策權利，在