什么樣腳穿什么樣鞋

2008年8月8日，作為舉世矚目的北京奧運會開幕日，于世界將是一個難忘的輝煌之日，而在這個不尋常的日子里，奧康集團也將迎來它20周歲的生日。 　　20年歲月滄桑，對于所有中國民營企業來說,應該是一塊無比堅硬的“試金石”。當很多和奧康同時起步，曾經叱咤風云的同類企業早已灰飛煙滅時，奧康不僅毅然挺立，而且還在持續健康發展，這已經是一種非凡的成功。于是，不少商界精英投之以注目的眼光，不少營銷專家用放大鏡尋找它成功的秘訣；而當我們真正走近奧康時，我們卻發現，奧康的“秘方”其實并不神秘， “適時求變、穩步創新”，就是奧康今天贏來滿堂喝彩的秘訣；而做到了、做對了這8個字背后的故事，也足夠人們去體會和深思。　　 　　產銷分離 為他人作嫁衣 　　那是杭州武林門廣場的“燒鞋事件”牽動了成千上萬百姓的心。 　　那一天，從全國各地“圍剿”而來的5000多雙溫州產假冒偽劣鞋被當眾一把火燒毀。隨著大火的熊熊燃燒，“溫州鞋”似乎與假冒偽劣劃上了等號。緊接著，一場圍剿“溫州鞋”的暴風驟雨席卷全國，“燒鞋事件”的震蕩波持續擴大。 　　時年，王振滔剛剛告別木匠生涯，跟著溫州老鄉在湖北推銷皮鞋，當然，他也未能逃過此劫：20多萬元的真牛皮鞋被武漢工商部門一并沒收并被5塊錢一雙賤賣處理。 　　王振滔回憶說：“當時我正在溫州進貨，聽到這個消息時，我全身都癱了。剛覺得自己熬出頭了，誰知夢想就這樣夭折。” 　　不僅王振滔，幾乎溫州經營鞋業的老板都被這場“圍剿”所重創，此次事件也幾乎讓溫州鞋業陷于癱瘓——“由于當時很多人并沒有意識到產銷‘價廉質劣’的鞋有什么過錯，只是感到不理解，政府明明在鼓勵發展企業，為什么我剛做起來政府就打壓我。他們在失去了市場誠信形象的同時也失去了重新經營的信心，害怕悲劇會重演。”王振滔回憶說。 　　事后，有人評價說，“火燒溫州鞋”幾乎使中國經濟中一個很典型的“原生態”經濟萌芽在混亂、無序的市場中毀掉。當然，王振滔的雄心壯志也毀于一旦，是像其他溫州老鄉一樣放棄制鞋而從事另一種“游牧經營”，還是“哪里跌倒，哪里爬起來”，繼續經營鞋業？ 　　不服輸的王振滔決心堅持下去。他借來3萬元錢，于 1988年在溫州創辦了永嘉奧林鞋廠。這家產值不到10萬元的小廠其實只能稱為一個家庭制鞋手工作坊，它的全部家當只有1臺制鞋機，3個志同道合的合作者，幾位手藝不錯的當地制鞋師傅。王振滔說：“廠名‘奧林’取意于‘奧林匹克’，既想借此找到一種精神作為辦廠準則，又想借此樹立自我重新發展的信心與勇氣。”—當時誰也沒有想到，這個普普通通的小作坊，竟會是日后名揚國內外的中國奧康集團前身。 　　隨后，王振滔加入了溫州推銷大軍，走南闖北推銷自己的產品。俗話說，路遙知馬力，日久見人心。多次交道后，奧林的鞋的魅力和王振滔的為人引來了不少經銷商。后來，經銷商干脆自己帶著錢，上門到奧林的銷售點進貨，王振滔終于在市場里站穩了腳跟。 　　鞋銷售的越來越多，但王振滔卻發現自己利潤沒有得到突破，回過頭來，他發現自己的經營模式很不合理，這種模式使自己失去了市場的網絡資源，最終只能淪落為一個廉價的加工廠，到頭來，就是在為他人作嫁衣。于是，王振滔立即下決心改弦易轍。 　　廠商聯營 兩條腿好走路 　　實際上，王振滔從1986年就開始了推銷皮鞋的生涯。當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規商場。王振滔分析認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。 　　當王振滔帶上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理仍對這個“私營企業”的鞋充滿疑慮。王振滔提出，他承租柜臺，自產自銷，并提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半柜臺試試。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場10個柜臺還高。 　　一個月里，王振滔親自站柜臺，聽取顧客對款式、尺碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現，生意自然越來越火爆。 　　就這樣，王振滔大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯營”，打響了“引廠進店”的第一炮。于是，在全國各大中商場開設店中店與專柜一度和經銷商分銷制成為他營銷工作的“兩條腿”，到了1995年奧康集團組建后，王振滔的“兩條腿”就走得步伐更大更快更堅實了。 　　連鎖專賣 營銷格局一新 　　隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，奧康以前采取的“廠商聯營”和“多級分銷”的營銷戰略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應保障難的弊病已明顯不適應市場的要求。在這種情況下，已經身為奧康集團總裁的王振滔又開始了新一輪“變法”。他審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進“麥當勞式”的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣。 　　1998年1月，奧康果斷出手，中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店在浙江永嘉縣上塘鎮正式亮相，從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，集團發展駛上了快車道。 　　到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在意大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了天羅地網般的營銷格局。 　　奧康的成功，引來同行追捧，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛刮起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花。這一連鎖專賣的營銷模式在網絡的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。　 　　據中國連鎖經營協會統計，截止去年6月，全國連鎖企業達 2100家，店鋪數達3.2萬個，年銷售總額達2300億元。連鎖經營是一個企業快速擴張的法寶，是一個企業在取得一定的聲譽后將自己的產品推向更廣闊的市場的必然選擇。奧康在業界率先選擇了這么一條道路，無疑率先贏得了商機。 　　多品牌經營 延伸市場終端 　　進入新世紀以來，市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯，不少企業在營銷上的優勢正逐步弱化。隨著近年來市場形勢的不斷發展，特別是在2002年以來，由于國際皮鞋品牌相繼進入中國，產品同質化日益嚴重，銷售通路日益模式化，國內鞋業品牌間充分發展、激烈競爭和夏冬兩季的縮短，導致中國鞋業形勢整體不容樂觀，各大鞋業品牌市場銷售額上升幅度不是很理想，特別是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一次“寒流”襲擊。 　　2003年4月，在廣東東莞舉行的“2003年中國皮革工業協會制鞋專業委員會年會暨中國鞋業發展論壇”上，奧康集團總裁王振滔慷慨陳詞，他指出，營銷模式只有創新才有發展，有變革才有進步，營銷模式沒有最好，合適就好。無論哪種營銷模式，都有其可取一面，也有不足一面。如連鎖專賣店，其優點是品牌形象有保證、資金回籠快、信息反饋快，但是其缺點為產品單一、品牌單一、可選擇性少，另外受觀念及氣候影響，在北方，專賣店就不是很合適等。 　　針對中國皮革市場出現的機遇，以及由于過剩經濟的來臨與同質化競爭演變帶來的挑戰，王振滔提出，在未來皮革營銷模式的變革上，有思路才有出路，有特點才有賣點。鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上致勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都成為激發消費者發生購買行為的首要因素，為此對渠道進行變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造，解決“看得到、買得到、愿意買”這三大問題就顯得非常必要。 　　面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。在品牌延伸的過程中，奧康選擇了繼續在自己熟悉的領域擴張。 　　2001年8月9日，奧康集團在溫州召開集團的第二品牌康龍品牌上市新聞發布會，同日，康龍皮鞋的第一家專賣店正式亮相，康龍皮鞋的形象代言人香港影視明星黃日華也正式亮相溫州。新推出的康龍皮鞋產品主要定位在大眾旅游休閑系列產品上，主要優勢在于穿著輕便舒適、價格適中、款式新穎和服務優質。 　　2002年2月27日，溫州國際大酒店。奧康集團蓄勢已久的第三品牌“美麗佳人”高級時尚女鞋品牌粉墨登場，該品牌由意大利著名設計師馬尼奧先生領銜設計，原材料大多從國外進口。同時，“美麗佳人”的推出也結束了溫州沒有高檔女鞋的歷史。 　　走向國際化 OEM循序漸進 　　“國際化要一步一步來,不能急于求成。”這是王振滔現在的體會。 　　在國際化上,奧康也走過一些彎路。前幾年,奧康在國外開了不少專賣店,但是,開店容易賺錢難。這些海外店鋪很多是在華人集中的區域,并不能打入當地主流市場,被視為中低檔產品,有的甚至淪為地攤貨；在地段稍好一些的地方開店,又由于成本高昂,銷售業績抵不過成本支出。 　　2003年,奧康決定與GEOX合作,是溫州企業國際化的一個新嘗試。雙方達成協議：從生產到銷售,奧康是GEOX在國內的全權代理,它也可以借助GEOX在全球的銷售網絡,讓奧康的產品進入國際市場。 　　目前，在中國已有100多個銷售網點,去年銷售額近1億元。除了自有品牌之外,它成為對奧康銷售額、利潤作出貢獻的又一個品牌。王振滔的另一個收獲是,由于GEOX向奧康下OEM訂單,別的國外高檔品牌也跟著下訂單。 　　王振滔與GEOX的合作,有人評價為“引狼入室,幫助外資搶占中國市場”。現在回頭去看,他認為,當時邁出的這一步是對的,“如果我不跟它合作,它會跟別人合作,那就成為我的競爭者,不如我跟它合作共贏。” 　　走向國際化，首先要解決的就是信息化建設問題，奧康集團嚴格以一家現代化大型連鎖企業的標準來要求自己。奧康公司決心借助互聯網的全面應用，建立通暢的信息渠道，加快信息傳播的速度，適應國際化趨勢。早在幾年前，奧康就已建立自己的企業網站，客戶可以通過在線方式直接下單；奧康還率先使用了“用友U8-網絡分銷管理軟件