傳統服務業：“復制”才是硬道理

2007年是連鎖服務行業爆發的一年，投資者的青睞表明傳統服務業必須要走規模化、品牌化的連鎖道路 　　像百麗一樣去上市。 　　這是去年零售行業里喊得最響亮的一句話。去年5月23日，內地最大女鞋品牌百麗國際正式登陸香港聯交所，集資近百億港元。上市當天，百麗國際總市值達 514億港元，一舉成為港交所市值最大的內地零售類上市公司。 　　不僅僅是百麗，回顧2007年中國資本市場，尤其是大陸A股市場，超出了所有人的想象，幾乎所有的指數都被改寫。連鎖服務業是繼IT、房地產、金融等行業之后又一波財富神話誕生的地方。 　　你100家，我1000家，無論是餐飲還是酒店，服裝還是家電，傳統服務業處處都在上演——復制才是硬道理。 　　復制為王 　　據不完全統計，近年來中國連鎖行業中已有近60家連鎖企業陸續籌到資金，總資金超過50億美元，在資本市場連鎖行業正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小連鎖企業，財富神話也一個接一個地被演繹、刷新。 　　浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元；味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國快餐連鎖店的第五把交椅；四川新華文軒連鎖股份有限公司登陸香港聯交所，融資23.3億港元；深圳佳華百貨登陸香港聯交所，融資2.6億港元；知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元；新世界百貨中國有限公司在香港上市，集資23.6億港元；國內最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元；擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市…… 　　一個神話般的股市傳奇，毫無疑問地表明，一個復制、連鎖、特許經營的時代已經來臨，投資者的目光早就不局限于TMT(科技、媒體、電信)領域，而是擴展到了高速增長的消費領域，連鎖由于其可復制性、復合化的商業模式，漸趨成為整合紛雜傳統服務業態的主要方式。 　　2007年中國連鎖企業已經成為風險投資的新寵，風險投資幾乎已經涉足國內所有的連鎖領域。在過去的兩年里，與境外資本展開對接的本土連鎖企業已經達到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機構3i集團和知名投資機構普凱基金為小肥羊注資2500萬美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝連鎖銷售公司ITAT分別獲得了藍山資本和摩根斯坦利、Citadel 5000萬和7000萬美元的投資。 　　眾多國內外資金大量地投入到連鎖企業，表明傳統服務業正在迎來一個復制為王的時代。 　　標準、品牌、文化 　　一個也不能少 　　或許很多人都記得如家的上市，也正是如家的成功讓中國大地一夜之間爆發了經濟型酒店的熱潮，無論是在經濟發達的上海、北京，還是相對落后一點的二三級城市，到處都可以見到各種經濟型酒店。 　　與傳統的星級酒店相比，經濟型酒店壓縮或取消了餐飲、會議、娛樂等功能設置。“B+B”的模式(即Bed+Breakfast，床+早餐)，使得運營成本大大降低，價格基本控制在100元至300元。 　　很多對住宿條件要求不高的商旅人士，被經濟型酒店的“廉價戰略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經濟型酒店的平均入住率均在九成以上，節假日天天爆滿。在此情況下四五年內即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。 不少并非經濟型酒店的社會旅館也盯上了酒店市場中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經濟型酒店”的牌子。一時間經濟型酒店如雨后春筍般遍布全國，服務水平卻參差不齊，一熱就亂是服務行業的通病，那么傳統服務業要想復制成功，究竟都要復制什么？套用一句俗點的廣告：標準、品牌、文化一個也不能少。 　　連鎖行業區別于其他行業的根本特征在于其可復制性，通過一套標準化體系迅速復制擴展。2007年中國連鎖業已經充分意識到標準化體系的重要性，許多行業的領頭羊加大企業運營的精細化工程，其所制定的標準化體系甚至成為行業的標準，從而加固其市場的領導地位。連鎖企業的標準化體系的制定是企業走向成熟的標志。 　　在餐飲連鎖業，建立了標準化體系的真功夫在全國的直營店數已突破200家，成為中式快餐中直營連鎖店最多的企業。目前，不少中式快餐已經意識到了這一問題。大娘水餃制定相關手冊，規定了“標準化”內容，如每10公斤餡使用1袋調料、每6只餃子重120克；麗華快餐開設的“快餐工廠”引進米飯自動生產線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。隨著跑馬圈地快速擴展，2008年將會有越來越多的連鎖企業把目光對準公司內部運營體系的規范升級與提升上。 　　品牌是復制成功的關鍵，沒有好的品牌，就好比大廈沒有根基，復制的店面越多就越危險。美國消費者協會曾作過一個調查，問旅游者在一個陌生的地方，有麥當勞和一家本地餐廳，他們選擇哪一家就餐。80%以上的被調查者回答會去麥當勞，原因麥當勞作為一個連鎖經營的品牌代表一種營養與衛生標準的保證。 　　可以設想，如果全球的麥當勞有哪一家質量出了問題，比如消費者食物中毒，很可能要影響整個麥當勞的經營。在市場上，品牌首先是一種質量保證，消費者可以用品牌來輕而易舉地識別產品質量，但國內一些企業并沒有認識到這一點。 　　從本質上說，從一個品牌上能辨別出銷售者或者制造者的一組特定的特點、利益和服務。最好的品牌傳達了質量的保證。企業發展到最后的競爭就是品牌的競爭。品牌是連鎖服務業的生命，沒有品牌的連鎖復制只是死路一條。 　　文化是復制中的靈魂。成功的復制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入當地的文化。或許大家還記得肯德基繼在北方5座城市推出“寒稻香蘑飯”后，又在上海推出適合上海本地口味的花式早餐粥了，與此同時，麥當勞也開始打出了傳統的中國牌，繼在香港“煲”出第一鍋粥后，麥當勞正在北京請顧客免費吃早餐，整個計劃要送出6688份中式早餐。 　　作為一家國際化餐飲連鎖集團，肯德基一直奉行以本土文化為主的經營戰略，這并非是在中國獨出心裁去搞迎合，即便在伊斯蘭國家，他們也替穆斯林著想，專門制作出清真的快餐食品。這一事件說明特許連鎖業已經越來越沒有國界。如果我們還是教條地、人為地將快餐分成“洋”與“土”，那么將不利于服務業的國際化。 　　外資連鎖企業在進入中國的過程中首先注重的是如何本土化，怎樣才能讓中國的公民接受，認為它是一家中國的門店，而不是外來者，不是來賺取中國消費者銀子的入侵者，而是一個能給大家帶來歡樂的使者。于是乎，外資企業的賣場布置也是慢慢地富有了一些中國的氣氛，設備設施也是越來越中國化，完全依照中國的購物習慣設計。 　　例如：目前沃爾瑪和家樂福等國外的大型零售企業所采購的商品有90%以上都是在中國采購，如果他們也是簡單地在中國克隆本土的零售企業，在中國開“美國沃爾瑪”，“法國家樂福”和“德國麥德龍”的話，我們的生活是不是因為他們的進入而吃西餐？不會的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習慣是無法改變的，要改的就只有經營者自己。 　　連鎖零售企業擴張的精華在于將企業不變的東西發展開來。全球最大的企業GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業的管理之中，它的擴張不是簡單地將生產汽車的工人安排在生產電器的崗位上來完成的。 當心速度陷阱 　　2007年，全國餐飲業的標志性企業全聚德上市對整個餐飲業的震動不小，但是如果對全聚德有過仔細研究的人，應該知道全聚德走到這一步并非易事，歷經了數次失敗，全聚德才逐漸明白了傳統服務如何連鎖發展。 　　就在2005年，北京老字號全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經營嘗試的失敗，而此前，已經有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關閉或經營失利，有媒體稱之為“五連敗”。 　　雖然北京全聚德集團有限責任公司董事長姜俊賢對于“五連敗”報道并不認同，也提出了一個個的客觀原因，但是不管怎樣，全聚德南下一路屢戰屢敗和它過于追求速度不無關系。 　　起初全聚德想依靠加盟店快速擴張，一方面加盟不需要公司大量資金的投入，二來發展起來速度比較快，但是在速度上來之后，種種問題卻也隨之而來：對部分合作方選擇不慎，對南方消費市場的研究不到位，經營特色出現搖擺，以及成本控制不力。 　　隨后，全聚德改變了策略，在北京以發展直營連鎖為主，以特許連鎖為補充。通過作強直營企業，使之成為全聚德發展特許連鎖的基礎和保障。在內地市場布局上，全聚德將選取6到8個中心城市，建立區域公司，形成以區域公司為中心，在省會城市重點開發區域直營連鎖企業，在地區級城市，以開發特許連鎖企業為主。全聚德在經過了試圖通過特許經營快速發展自己的錯誤道路之后，終于轉到了苦練自己企業內部管理，建立自己的直營門店的道路上。 　　曾經有位特許經營的專家說：推廣特許經營有幾個前提：第一個前提是“點”，樣板店是“向公眾展示了解企業的窗口，更重要的是以樣板店為核心，占領所在的商圈和所在的市場”；第二個前提是“線”，即特許經營支持體系，包括營建體系、營運體系、財務體系、人力體系；第三個前提是“平臺”，即總部可持續發展的知識經濟平臺；第四個前提是“模式”，即建立在“點”、“線”、“平臺”基礎上的盈利模式。 　　這幾個要素里面，“點”是關鍵。“沒有點，就沒有線、沒有平臺、沒有模式，連鎖復制就是無本之木、無源之水。” 　　也許正是考慮到特許經營的種種風險，作為世界餐飲連鎖業巨頭，肯德基與麥當勞在中國的特許經營擴張極其謹慎和穩重。肯德基1993年開始嘗試在中國開展特許經營，直到今天其加盟店在其連鎖店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經營只采取“不從零開始”一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經經營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉讓品牌的特許經營。麥當勞加盟店比肯德基還要晚很多，而且只出售已經經營成功的門店。 　　不是這些企業不希望快速發展，而是非常忌憚速度陷阱。肯德基認為，現階段在中國市場進行“不從零開始”的特許經營是一個最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統，共同發展。