企業軟實力：以速度抵御變化

企業軟實力金字塔層級體系中，環境應變從縱深落實趨勢預見在現階段企業活得下的目標，市場快速變化，企業軟實力以特有的確定性制導不確定性，以高效、靈活、快捷的資源整合功能滿足顧客日益變化的價值需求。此為鄧正紅企業軟實力“軸心運轉時刻模型”中的戰術分針與執行秒針的關系，是以速度抵御變化。 盡管價值創新是企業軟實力的最高形態，但競爭激烈的現實環境更需要效率，活得下是目前企業階段性的戰略目標，由環境應變主導的資源整合就是快速滿足顧客的需求。 當今社會瞬息萬變，并且變化速度日益加快，被人稱之為 “10倍速時代”。如何跟上時代的步伐，如何適應速變化的需求？惟一的答案是，快速反應，提高應變力。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，未來的競爭，不僅比質量，比價格，比服務，更重要的是比速度。在市場經營和競爭中，商機稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落后半步就可能失敗。反應快、決策快、動作快，是臺灣奇美公司成為世界上最大的ABS生產廠家的關鍵因素。美國花旗銀行由于將貸款作業時間由5天縮短為15分種，使業務量大增，績效顯著提高。 達爾文曾經說過這樣一句話：“應變力也是戰斗力，而且是重要的戰斗力?！薄澳闷苼龅靡陨娴牟皇亲顝姶蠡蜃盥斆鞯奈锓N，而是靠最善變的物種?！痹诩ち业氖袌龈偁幹?，不能因變而變者，只有死路一條。多少失敗者都因固執于刻舟求劍，而最終一敗涂地，多少卓越者因其靈活，能以變應變，從而走向了成功的殿堂。 在這個超速動態的社會里，任何以靜制動的戰術都將過時，只有以動制動才能更能擺平問題。當對手不變時，我們要開始變；當對手慢變時，我們要快變；當對手快變時，我們要徹底的變。企業的應變能力主要有兩個方面。其一是應對內部變化的能力；其二是應對外部變化的能力。對于內部變化，管理者首先要做好內部人員的崗位調整、職責調整，讓員工不斷適應外部環境。還要有應對外部變化的能力。外部變化包括市場、競爭對手、環境、技術等的變化，企業應該根據這些變化，不斷地調整經營管理模式和階段戰略方向。 變化是一個持續的過程，因此企業應對變化也是一個持續過程，不是變化了一次，適應了一次就萬事大吉，而是要不斷變化，不斷適應。要保持這種持續變化的優良品性，企業必須培育好低層次的軟實力，在不斷應變中逐漸將創新固化為企業核心內容，為進一步提升企業軟實力層次打牢基礎。 適應市場競爭的根基來自于企業的核心生存力，而核心生存力靠核心理念和核心能力支撐。如果企業已將不斷追求變革、創新的理念定格為核心理念，那么在核心能力上就要充分顯示出企業變革和創新的個性來。自主知識產權是構成企業核心能力的主要硬件，自主知識產權又來自于不斷的自主創新。因為自主創新不僅讓企業在產品開發、技術進步和人才培養上有了質的飛躍，同時也增強了企業適應市場的能力。無內不穩，無外不強，國內市場是企業生存和發展的基礎，國際市場則是企業做大做強的催化劑。堅持不懈地自主創新，靠的就是較快的市場適應力和靈敏的應變力。自主創新雖然初期成本很高，但卻避免了引進技術時支付的高昂代價和不斷的技術牽制，避免了市場保護帶來的銷售限制，避免了因利潤大量外流對企業可持續發展造成的不利因素。自主創新對企業核心競爭力的形成具有重大意義，唯有如此，企業才能真正掌握自身生存發展的命運。只有適應變化、迎接變化，才能尋找到企業的生存點。企業如果守著一個固定的經營管理模式，不根據外因和內因的變化去調整戰略戰術，其在激烈的市場中的競爭就會削弱，甚至走向失敗。這是企業軟實力“核心不變時刻在變”原理決定的。 現在是一個處處充滿“變”的時代：市場在變、需求在變、目標客戶在變、競爭對手在變、生產成本在變、產銷量在變、價格在變、員工在變、合作伙伴在變、計劃在變，“變”每時每刻都在發生著。世界惟一不變的還是“變”，一切都在變。面對千變萬化的內、外部環境，企業該如何去應對呢？一句話，那就是要“變”。不僅要發現變化、適應變化，還要去尋求變化、應對變化。要將企業打造成“應變型組織”。 2002年，接近40%的美國CEO被解聘，淘汰率較2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率較之80年代要高出3倍。高位、高薪、高風險，即在指出CEO要有本領處理各種變量。一個擁有高度應變能力的CEO應該做到能掌握住組織內部的速度、創新、透明及市場上對手的實力，能洞察科技的變化，并且能夠創造價值，贏得顧客；是一個處理風險的高手，這些風險包括利率、信用、價格等變化及政府政策改變可能造成的影響。“應變”對政治領導人是“適者才能生存”；對企業領導人是“變者才能獲利”；對我們每一個人來說，“應變”就是從“改變”中求“改善”。 對于任何一個企業來說，在競爭激烈的今天，面對市場風云變幻，只有快速靈敏的反應和調適能力，才能讓企業立于不敗之地。所以，快速的反應和調適能力是企業競爭致勝的法寶。但是，企業要看到自己處在什么樣的生態環境中，是否找到了最適合你生存和發展的空間。 1997年，在席卷亞洲的金融危機中，三星電子也陷入了深深的困境，背負170億美元的債務。但是，三星電子并沒有放棄，而是積極變革。建立結構調整部，專門負責大規模的結構調整，借此完成從家電型企業向電子型企業的轉變。在全球戰略、企業文化、人力資源、技術研發、品牌形象、監督機制、財務管理、信息管理等方面也做出相應的調整，并取得了顯著成果。集團首席執行官兼會長李健熙曾說：“要具備世界一流的競爭力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變?！弊兏?，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達110億美元。2002年，三星電子已經是全球最大內存芯片、純平顯示器和彩電制造商，以及第三大手機制造商，在47個國家中設立了89個分支機構，并對外宣布要在2010年前成為“數字整合革命的主導者”，躋身全球三強之列。 2005年，盡管全球航空業有回暖趨勢，但燃油價格一路飆升，運輸能力過剩和競爭的加劇，使航空業依然未能從整體虧損的陰影中走出。即使存在著種種不利因素，依然無法阻止一些積極進取的航空公司逆勢飛揚。在美國，西南航空、捷藍航空等廉價航空公司承載的旅客人數從1990年占全美旅客的6%上升到目前的33%；在歐洲，以法國航空為代表的老牌航空公司也取得了驕人的業績；在韓國，大韓航空制定并實施了“全球航空界領導者”的宏偉戰略，通過一系列的投資、品牌振興和服務提升活動，在2004年貨運量居世界第一的基礎上,又取得了新的成就。這些逆勢增長的企業給全球航空業帶來了希望，而大韓航空在穩健發展中不斷上升的軌跡，更成為人們探究的熱點。是哪些因素驅動著大韓航空業績的穩步增長呢？董事長兼首席執行官趙亮鎬的解釋是：“成績的取得來自于我們積極的戰略，即堅持不懈地開發新市場，完善我們的基礎建設和建立戰略合作伙伴關系，滿足顧客不斷增長的需求?！钡拇_，大韓航空業績的穩步上升是與其近年來積極的發展戰略分不開的，早在2004年，趙亮鎬就提出了“在不確定的經營環境中沒有變化就沒有生存”的理念，并制定了在2007年成為世界第一大航空貨運公司、2010年客運量達到世界前十名和提供世界級客運服務的宏偉戰略。 為實現承諾，大韓航空投資10萬億韓元，用于購買長距離貨運運輸機和世界上第一個全互聯網貨物跟蹤系統，并投資5300萬美元用于貨物運輸設備升級等投資計劃；同時，對一些增長迅速的市場如中國等地區加大了投資和業務開發的力度。趙亮鎬表示，2006年是大韓航空完成其宏偉戰略的關鍵一年，要實現到2010年客運量達到世界前十位和提供世界級的客運服務的目標，2006年的業績表現至關重要。大韓航空將秉承其一貫的“以變應變”策略，通過實施一系列新的變革和投資計劃，以及對中國等迅速增長市場的大力拓展，在業績穩步增長的基礎上再創輝煌。