危機(jī)管理新原則:CEO必須第一時(shí)間站出來道歉

并非所有公司危機(jī)的程度相當(dāng)，但處理這些事件都有統(tǒng)一的原則和方法。 首先，公司應(yīng)該在數(shù)小時(shí)內(nèi)而非數(shù)天作出回應(yīng)。公司的回應(yīng)包括通過多種媒體發(fā)表經(jīng)過深思熟慮的道歉詞，并且提出部分補(bǔ)救措施以避免事件再次發(fā)生。 危機(jī)的3種類型 因?yàn)椴⒎撬形C(jī)情況都相同，針對(duì)不同危機(jī)采取定制化的回應(yīng)方式至關(guān)重要。沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)和信息管理學(xué)教授馬利斯·施韋澤將危機(jī)分為3大類：顧客服務(wù)問題、競(jìng)爭(zhēng)力方面的失誤和與核心競(jìng)爭(zhēng)力無關(guān)的錯(cuò)誤。第3類危機(jī)主要指類似于瑪莎·斯圖爾特的股票交易丑聞事件。雖然斯圖爾特最終被判入獄，但該事件并未導(dǎo)致她的核心能力受到影響。 其中，戴爾無力履行部分手提電腦訂單和蘋果iPhone的降價(jià)都是顧客服務(wù)問題。針對(duì)此類危機(jī)，采取回應(yīng)的目的就是讓顧客不要對(duì)公司灰心?！爱?dāng)蘋果揭開下一個(gè)新產(chǎn)品的面紗時(shí)，他們不喜歡顧客感覺自己像上當(dāng)者，”施韋澤說?！疤O果并不想等到他們推出新產(chǎn)品時(shí)顧客會(huì)持幣觀望(等待降價(jià)才購(gòu)買)?！? 而捷藍(lán)航空曾不能將顧客送到目的地的問題和美泰在中國(guó)的制造問題就是“競(jìng)爭(zhēng)力方面的失誤”。兩家公司所遇到的問題都是應(yīng)該提前預(yù)防的。在美泰的案例中，“父母給孩子們準(zhǔn)備玩具時(shí)最基本的考慮因素就是安全?！? 沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授莉薩·波爾頓介紹說，美泰安全問題要求公司作出的回應(yīng)必須迎合顧客的情緒。事實(shí)上， 面對(duì)眾議院撥款委員會(huì)金融事務(wù)部和政府小組委員會(huì)所作的陳述中，美泰首席執(zhí)行官?？藸柼鼐椭泵婕议L(zhǎng)們的擔(dān)憂?！叭缤銈冎械拇蠖鄶?shù)人一樣，我也是一位家長(zhǎng)?！彼f，“我也深深擔(dān)心子女的安全問題。并且同你們一樣，最近的事件讓我非常不安和失望。我們的產(chǎn)品上出現(xiàn)的帶鉛涂料問題避開了我們整個(gè)系統(tǒng)，破壞了我們的標(biāo)準(zhǔn)。我們辜負(fù)了供應(yīng)商，從而導(dǎo)致我們辜負(fù)了大家。我謹(jǐn)代表美泰公司和近3萬(wàn)名員工真誠(chéng)地表示我們的歉意……我們會(huì)竭盡所能預(yù)防類似事件再次發(fā)生?！? 充分利用多種媒體 為了將相關(guān)信息傳遞給客戶，美泰利用了網(wǎng)絡(luò)媒體、公司網(wǎng)站和視頻。更重要的是美泰快速作出了反應(yīng)。沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授約瑞姆·杰瑞·溫德稱，在所有這些步驟中，速度可能是最重要的一個(gè)因素。互聯(lián)網(wǎng)的存在帶來了完全的透明度，你無處可藏。任何事情都可能在瞬間被傳播到全世界。管理層必須快速有效地作出回應(yīng)。 公共關(guān)系凱旋公司總經(jīng)理榮·卡爾普對(duì)此表示贊同。他表示，在傳統(tǒng)的新聞周期中，日?qǐng)?bào)的新聞截止時(shí)間決定了公司如何管理危機(jī)傳播，但這種情況現(xiàn)在不復(fù)存在。過去，公司若面臨危機(jī)，至少會(huì)有一天時(shí)間來作出回應(yīng)，但現(xiàn)在，博客和網(wǎng)絡(luò)的新聞傳播速度比傳統(tǒng)媒體要快很多，因而大幅縮短了公司的回應(yīng)時(shí)間。“在幾年前，如果我在上午10點(diǎn)接到電話通知的話，我知道我至少可以一直到下午5點(diǎn)再(針對(duì)質(zhì)疑)給出答案，”卡爾普說?！暗F(xiàn)在，我必須在上午10：05就作出回應(yīng)?！? 卡爾普同時(shí)也指出公司必須通過多種媒體來表達(dá)歉意。例如傳統(tǒng)的信息通道正在日益從博客或網(wǎng)絡(luò)日記上獲取新聞線索。因?yàn)橥ㄟ^博客可以直接接觸到顧客，處于危機(jī)中的公司可以采用這個(gè)方法更加有效地傳達(dá)信息?！白詈玫霓k法就是將回應(yīng)發(fā)布在公司網(wǎng)站上，并且允許博客撰寫人轉(zhuǎn)載，”卡爾普說?！皞鹘y(tǒng)的媒體會(huì)緊隨其后?！辫b于出現(xiàn)的新社會(huì)力量，他建議公司持續(xù)對(duì)所有新聞來源進(jìn)行監(jiān)控，尤其是博客，那是潛在問題可能浮出水面的地方，公司必須將互聯(lián)網(wǎng)作為起點(diǎn)。 沃頓商學(xué)院法學(xué)與商業(yè)倫理學(xué)教授托馬斯·唐納森建議，為了對(duì)永無休止的網(wǎng)絡(luò)上的是是非非保持足夠的機(jī)敏，公司必須成立一個(gè)小組專攻危機(jī)傳播問題，作為該小組的唯一職責(zé)。小組可以快速地根據(jù)情況定制公司的回應(yīng)，并且規(guī)避企業(yè)官僚主義的影響。 面對(duì)危機(jī)時(shí)，公司首席執(zhí)行官不可能請(qǐng)公司律師提供建議，因?yàn)槟菢訒?huì)降低整個(gè)溝通流程的速度。公司必須接受批評(píng)，掃清所有問題并且往下發(fā)展。那就表示可以讓公司律師參與其中，但即使在公司回應(yīng)可能會(huì)引起責(zé)任問題時(shí)也要對(duì)他們說“不”。 最后，公司——尤其是那些跨國(guó)公司需要考慮如何將信息傳播到全球各地。例如，美泰除了必須考慮如何精心撰寫其安全性的信息外，還必須考慮到美國(guó)公民對(duì)那些從美國(guó)制造行業(yè)搶走工作的中國(guó)工人的態(tài)度，唐納森說：“美泰必須讓人們相信公司將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)，并且將確保其安全性。問題在于很多人并不愿意相信這個(gè)?！? 道歉要真誠(chéng) 任何恢復(fù)聲譽(yù)的關(guān)鍵點(diǎn)就在于道歉必須是可信的。沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授莉薩·波爾頓認(rèn)為，有3個(gè)關(guān)鍵因素可以確保道歉起到效果：必須由首席執(zhí)行官來發(fā)布信息，必須擬出問題解決方案，并且必須提供一些補(bǔ)償措施?！白畛醯姆磻?yīng)是最重要的?！彼f，“基本建議就是承認(rèn)錯(cuò)誤，并且盡量不要表現(xiàn)出過于自我保護(hù)，推脫責(zé)任。直接面對(duì)問題，承認(rèn)并平息問題，并且考慮進(jìn)行金錢補(bǔ)償。同時(shí)，根據(jù)錯(cuò)誤程度來定制你的回應(yīng)。” 如果道歉不夠真誠(chéng)，并且沒有提出解決方案的話，該道歉不會(huì)起到效果。“人們必須相信道歉是值得信任的！”波爾頓也贊同可信度和值得喜歡的程度非常關(guān)鍵，但是她同時(shí)指出補(bǔ)償措施也許是最重要的。“你必須同時(shí)考慮到金錢補(bǔ)償和情緒反應(yīng)。”她解釋說，“為什么說蘋果的道歉是有效的？一個(gè)最重要的原因是喬布斯提供了價(jià)值100美元的信用券。”喬布斯的道歉和蘋果的信用券，在“讓顧客確信公司真的很在乎他們”上起到了良好效果。 但是溫德認(rèn)為喬布斯提出的補(bǔ)償措施應(yīng)該還可以做得更好?！疤O果提供了將來購(gòu)買時(shí)可以使用的100美元信用券。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)隨意。這些是你最好的顧客。他們排了整晚的隊(duì)伍來購(gòu)買iPhone，而你給他們提供的只是那些新顧客所獲利益的1/2。為什么不是200美元？為什么不是250美元，以顯示蘋果真正地珍惜這些先鋒者？想想看，如果蘋果給那些顧客提供250美元折扣的話，公司會(huì)獲得多大的回報(bào)？” 公司必須將這些危機(jī)作為贏得顧客的方法，溫德補(bǔ)充說。他提到如果戴爾的發(fā)貨延誤，公司應(yīng)該提供臨時(shí)代用的臺(tái)式或手提電腦。“大部分公司并未真正意識(shí)到顧客的驚人價(jià)值。他們僅著眼于這些事件并感到驚慌。他們錯(cuò)失了新的機(jī)遇?！? 重建聲譽(yù) 公司聲譽(yù)重建的成功取決于危機(jī)發(fā)生時(shí)的公司形象。“起始點(diǎn)至關(guān)重要?！碧萍{森說，“老話說，聲譽(yù)的建立需要數(shù)年工夫，而摧毀只是一夕的事情，這句話只對(duì)了一半。如果你擁有好的聲譽(yù)，在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前會(huì)被認(rèn)定沒有過錯(cuò)。如果公司聲譽(yù)很差，那么在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前就會(huì)被認(rèn)定有錯(cuò)。” 唐納森引用了沃倫·巴菲特的伯克希-哈撒韋公司作為在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前被認(rèn)定沒有過錯(cuò)的例子。2005年，保險(xiǎn)商美國(guó)國(guó)際集團(tuán)的首席執(zhí)行官莫里斯·格林伯格因?yàn)榭梢山灰锥黄绒o職。伯克希-哈撒韋公司的下屬保險(xiǎn)公司General Re也涉足其中。雖然巴菲特未直接涉入，但他也可能會(huì)因此名譽(yù)受損。“當(dāng)General Re公司受沖擊時(shí)，伯克希-哈撒韋公司的聲譽(yù)非常重要。因?yàn)榘头铺氐脑?，媒體在事實(shí)未經(jīng)證實(shí)之前均對(duì)伯克希-哈撒韋公司手下留情?！? 沃頓商學(xué)院法學(xué)與商業(yè)倫理學(xué)教授托馬斯·鄧菲說，換而言之，“逐步積累大量的信譽(yù)”對(duì)公司而言非常有益。鄧菲研究企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CSR)，以及CSR是否對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在影響?！霸诠臼欠駪?yīng)該投資慈善事業(yè)并參與慈善事業(yè)上存在分歧，”鄧菲說。“我的看法是如果公司某方面犯錯(cuò)了，可以借此來增強(qiáng)社會(huì)信用?！? 鄧菲也承認(rèn)，這種思想問題在于難以量化究竟何種社會(huì)行為可以提供最大的保護(hù)。“普遍的主張就是CSR行為可以在一定程度上預(yù)防(未來可能發(fā)生的危機(jī))，但是目前并未建立任何實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)?！彼瑫r(shí)補(bǔ)充說大部分公司會(huì)給當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)提供資金，但并不清楚那樣是否會(huì)有助于危機(jī)處理。其它行為——例如捐贈(zèng)給藝術(shù)事業(yè)——可能對(duì)危機(jī)處理產(chǎn)生的效果更少或沒有。 波爾頓認(rèn)為，聲譽(yù)管理的一個(gè)主要部分就是預(yù)見問題，要防止它們發(fā)展為揮之不去的問題。例如迪斯尼在9月10日宣布他們將對(duì)旗下特色玩具——例如米老鼠小雕像的油漆是否含鉛進(jìn)行單獨(dú)測(cè)試?！暗纤鼓徇M(jìn)行實(shí)驗(yàn)是希望在類似美泰問題發(fā)生之前采取措施?！辈栴D說，“那就是如何預(yù)先獲得良好聲譽(yù)，這個(gè)測(cè)試將會(huì)有所幫助。如果未來發(fā)現(xiàn)問題，至少顧客們知道迪斯尼采取了積極態(tài)度。預(yù)防事件發(fā)生并建立良好聲譽(yù)比事后再解決彌補(bǔ)要好很多?！?