危機管理新原則:CEO必須第一時間站出來道歉

并非所有公司危機的程度相當，但處理這些事件都有統一的原則和方法。 首先，公司應該在數小時內而非數天作出回應。公司的回應包括通過多種媒體發表經過深思熟慮的道歉詞，并且提出部分補救措施以避免事件再次發生。 危機的3種類型 因為并非所有危機情況都相同，針對不同危機采取定制化的回應方式至關重要。沃頓商學院運營和信息管理學教授馬利斯·施韋澤將危機分為3大類：顧客服務問題、競爭力方面的失誤和與核心競爭力無關的錯誤。第3類危機主要指類似于瑪莎·斯圖爾特的股票交易丑聞事件。雖然斯圖爾特最終被判入獄，但該事件并未導致她的核心能力受到影響。 其中，戴爾無力履行部分手提電腦訂單和蘋果iPhone的降價都是顧客服務問題。針對此類危機，采取回應的目的就是讓顧客不要對公司灰心。“當蘋果揭開下一個新產品的面紗時，他們不喜歡顧客感覺自己像上當者，”施韋澤說。“蘋果并不想等到他們推出新產品時顧客會持幣觀望(等待降價才購買)。” 而捷藍航空曾不能將顧客送到目的地的問題和美泰在中國的制造問題就是“競爭力方面的失誤”。兩家公司所遇到的問題都是應該提前預防的。在美泰的案例中，“父母給孩子們準備玩具時最基本的考慮因素就是安全。” 沃頓商學院市場營銷學教授莉薩·波爾頓介紹說，美泰安全問題要求公司作出的回應必須迎合顧客的情緒。事實上， 面對眾議院撥款委員會金融事務部和政府小組委員會所作的陳述中，美泰首席執行官埃克爾特就直面家長們的擔憂。“如同你們中的大多數人一樣，我也是一位家長。”他說，“我也深深擔心子女的安全問題。并且同你們一樣，最近的事件讓我非常不安和失望。我們的產品上出現的帶鉛涂料問題避開了我們整個系統，破壞了我們的標準。我們辜負了供應商，從而導致我們辜負了大家。我謹代表美泰公司和近3萬名員工真誠地表示我們的歉意……我們會竭盡所能預防類似事件再次發生。” 充分利用多種媒體 為了將相關信息傳遞給客戶，美泰利用了網絡媒體、公司網站和視頻。更重要的是美泰快速作出了反應。沃頓商學院市場營銷學教授約瑞姆·杰瑞·溫德稱，在所有這些步驟中，速度可能是最重要的一個因素。互聯網的存在帶來了完全的透明度，你無處可藏。任何事情都可能在瞬間被傳播到全世界。管理層必須快速有效地作出回應。 公共關系凱旋公司總經理榮·卡爾普對此表示贊同。他表示，在傳統的新聞周期中，日報的新聞截止時間決定了公司如何管理危機傳播，但這種情況現在不復存在。過去，公司若面臨危機，至少會有一天時間來作出回應，但現在，博客和網絡的新聞傳播速度比傳統媒體要快很多，因而大幅縮短了公司的回應時間。“在幾年前，如果我在上午10點接到電話通知的話，我知道我至少可以一直到下午5點再(針對質疑)給出答案，”卡爾普說。“但現在，我必須在上午10：05就作出回應。” 卡爾普同時也指出公司必須通過多種媒體來表達歉意。例如傳統的信息通道正在日益從博客或網絡日記上獲取新聞線索。因為通過博客可以直接接觸到顧客，處于危機中的公司可以采用這個方法更加有效地傳達信息。“最好的辦法就是將回應發布在公司網站上，并且允許博客撰寫人轉載，”卡爾普說。“傳統的媒體會緊隨其后。”鑒于出現的新社會力量，他建議公司持續對所有新聞來源進行監控，尤其是博客，那是潛在問題可能浮出水面的地方，公司必須將互聯網作為起點。 沃頓商學院法學與商業倫理學教授托馬斯·唐納森建議，為了對永無休止的網絡上的是是非非保持足夠的機敏，公司必須成立一個小組專攻危機傳播問題，作為該小組的唯一職責。小組可以快速地根據情況定制公司的回應，并且規避企業官僚主義的影響。 面對危機時，公司首席執行官不可能請公司律師提供建議，因為那樣會降低整個溝通流程的速度。公司必須接受批評，掃清所有問題并且往下發展。那就表示可以讓公司律師參與其中，但即使在公司回應可能會引起責任問題時也要對他們說“不”。 最后，公司——尤其是那些跨國公司需要考慮如何將信息傳播到全球各地。例如，美泰除了必須考慮如何精心撰寫其安全性的信息外，還必須考慮到美國公民對那些從美國制造行業搶走工作的中國工人的態度，唐納森說：“美泰必須讓人們相信公司將在全球范圍內進行采購，并且將確保其安全性。問題在于很多人并不愿意相信這個。” 道歉要真誠 任何恢復聲譽的關鍵點就在于道歉必須是可信的。沃頓商學院市場營銷學教授莉薩·波爾頓認為，有3個關鍵因素可以確保道歉起到效果：必須由首席執行官來發布信息，必須擬出問題解決方案，并且必須提供一些補償措施。“最初的反應是最重要的。”她說，“基本建議就是承認錯誤，并且盡量不要表現出過于自我保護，推脫責任。直接面對問題，承認并平息問題，并且考慮進行金錢補償。同時，根據錯誤程度來定制你的回應。” 如果道歉不夠真誠，并且沒有提出解決方案的話，該道歉不會起到效果。“人們必須相信道歉是值得信任的！”波爾頓也贊同可信度和值得喜歡的程度非常關鍵，但是她同時指出補償措施也許是最重要的。“你必須同時考慮到金錢補償和情緒反應。”她解釋說，“為什么說蘋果的道歉是有效的？一個最重要的原因是喬布斯提供了價值100美元的信用券。”喬布斯的道歉和蘋果的信用券，在“讓顧客確信公司真的很在乎他們”上起到了良好效果。 但是溫德認為喬布斯提出的補償措施應該還可以做得更好。“蘋果提供了將來購買時可以使用的100美元信用券。這個數字相當隨意。這些是你最好的顧客。他們排了整晚的隊伍來購買iPhone，而你給他們提供的只是那些新顧客所獲利益的1/2。為什么不是200美元？為什么不是250美元，以顯示蘋果真正地珍惜這些先鋒者？想想看，如果蘋果給那些顧客提供250美元折扣的話，公司會獲得多大的回報？” 公司必須將這些危機作為贏得顧客的方法，溫德補充說。他提到如果戴爾的發貨延誤，公司應該提供臨時代用的臺式或手提電腦。“大部分公司并未真正意識到顧客的驚人價值。他們僅著眼于這些事件并感到驚慌。他們錯失了新的機遇。” 重建聲譽 公司聲譽重建的成功取決于危機發生時的公司形象。“起始點至關重要。”唐納森說，“老話說，聲譽的建立需要數年工夫，而摧毀只是一夕的事情，這句話只對了一半。如果你擁有好的聲譽，在事實未經證實之前會被認定沒有過錯。如果公司聲譽很差，那么在事實未經證實之前就會被認定有錯。” 唐納森引用了沃倫·巴菲特的伯克希-哈撒韋公司作為在事實未經證實之前被認定沒有過錯的例子。2005年，保險商美國國際集團的首席執行官莫里斯·格林伯格因為可疑交易而被迫辭職。伯克希-哈撒韋公司的下屬保險公司General Re也涉足其中。雖然巴菲特未直接涉入，但他也可能會因此名譽受損。“當General Re公司受沖擊時，伯克希-哈撒韋公司的聲譽非常重要。因為巴菲特的原因，媒體在事實未經證實之前均對伯克希-哈撒韋公司手下留情。” 沃頓商學院法學與商業倫理學教授托馬斯·鄧菲說，換而言之，“逐步積累大量的信譽”對公司而言非常有益。鄧菲研究企業社會責任(CSR)，以及CSR是否對經營業績存在影響。“在公司是否應該投資慈善事業并參與慈善事業上存在分歧，”鄧菲說。“我的看法是如果公司某方面犯錯了，可以借此來增強社會信用。” 鄧菲也承認，這種思想問題在于難以量化究竟何種社會行為可以提供最大的保護。“普遍的主張就是CSR行為可以在一定程度上預防(未來可能發生的危機)，但是目前并未建立任何實驗數據。”他同時補充說大部分公司會給當地社團提供資金，但并不清楚那樣是否會有助于危機處理。其它行為——例如捐贈給藝術事業——可能對危機處理產生的效果更少或沒有。 波爾頓認為，聲譽管理的一個主要部分就是預見問題，要防止它們發展為揮之不去的問題。例如迪斯尼在9月10日宣布他們將對旗下特色玩具——例如米老鼠小雕像的油漆是否含鉛進行單獨測試。“迪斯尼進行實驗是希望在類似美泰問題發生之前采取措施。”波爾頓說，“那就是如何預先獲得良好聲譽，這個測試將會有所幫助。如果未來發現問題，至少顧客們知道迪斯尼采取了積極態度。預防事件發生并建立良好聲譽比事后再解決彌補要好很多。”