創(chuàng)業(yè)者應(yīng)怎樣管理自己的團(tuán)隊(duì)

　很多創(chuàng)業(yè)者雖然當(dāng)上了老板，但究竟該如何管理自己的團(tuán)隊(duì)卻一籌莫展，這個問題很具有代表性。作為創(chuàng)業(yè)者來說，從原來的打工者身份轉(zhuǎn)變?yōu)榱死习澹@中間要經(jīng)歷許多的跨越。而管理的跨越則是核心的部分。 　管理是科學(xué)也是藝術(shù)。所謂科學(xué)就是說管理有可以復(fù)制的規(guī)律可遵循，所謂藝術(shù)則是說管理具有鮮明的個性化特征，因人而異，不可復(fù)制。就創(chuàng)業(yè)階段的管理來說，王瑞東在這里給出幾條建議。 　一、轉(zhuǎn)換角色從球員到教練 　所謂經(jīng)理，就是通過別人來達(dá)成自己目標(biāo)的人。這是西方管理學(xué)對經(jīng)理的定義。這個定義形象而深刻。理解了什么是經(jīng)理人，就很容易理解什么是“老板”了。 在創(chuàng)業(yè)之前，無論自己曾經(jīng)做什么行業(yè)任過何種職務(wù)，那都是過去了。盡管會有很多經(jīng)驗(yàn)可以移用，然而，作為老板的感覺——老板的角色感卻必須也只能是你在真正當(dāng)上老板之后才能慢慢體驗(yàn)到個中滋味的。所謂不在其位，不謀其政。所以，當(dāng)了老板后，首先要做的是角色的轉(zhuǎn)變。 這就是要從要從局部看問題轉(zhuǎn)變?yōu)榭v覽全局，從球員變成教練，從只顧低頭拉車轉(zhuǎn)變?yōu)樘ь^看路。這時(shí)候，你就不單單需要考慮業(yè)務(wù)層面的問題，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在團(tuán)隊(duì)的管理上來。 　二、抓住重點(diǎn)循序漸進(jìn) 　管理是一門很深的學(xué)問。管理學(xué)書籍與案例如同浩瀚之海洋。初學(xué)者往往會迷失其間，感覺無從下手。這很正常。沒有誰天生就懂經(jīng)營會管理，王侯將相，寧有種乎？ 　作為剛創(chuàng)業(yè)的老板來說，最重要的是抓住重點(diǎn)，慢慢積累，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步完善。那么，創(chuàng)業(yè)階段，管理的重點(diǎn)是什么？這個重點(diǎn)就是考核——績效考核。用什么樣的方式來吸引、穩(wěn)定和激勵你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這是每個創(chuàng)業(yè)階段的老板必須優(yōu)先考慮和重點(diǎn)解決的。 　究竟該什么用什么績效考核方式并沒有定勢。這個要隨著具體的行業(yè)、公司的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)乃至公司所在地的環(huán)境等因素來決定。作為新老板來說，最直接最有效的方式就是參照本地同行的考核辦法，適當(dāng)修正后做己用。 　還有一條就是，剛開始沒有經(jīng)驗(yàn)，在出臺任何一種考核辦法的時(shí)候，可以先試行——規(guī)定一個試行期限，一便于及時(shí)修正，二又不至于朝令夕改失去老板之誠信與威嚴(yán)。 　三、嚴(yán)字當(dāng)頭一以貫之 　作為剛創(chuàng)業(yè)或者處于發(fā)展初期的企業(yè)（公司），如果一開始就沒有建立一種嚴(yán)格的管理制度，就相當(dāng)于沒有給房子打好地基，無論你的大廈建得多快，蓋的多高，遲早有一天都是會轟然倒塌的。 沒有規(guī)矩，不成方圓，所以作為剛創(chuàng)業(yè)的公司首先要建立自己的規(guī)矩，而且要嚴(yán)字當(dāng)頭，為今后的發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。 　張維迎教授把“科學(xué)管理”描述為四個字：“量化+嚴(yán)格”。量化+嚴(yán)格，說起來就四個字，但真正做起來卻是非常不易的。 　首先是量化，并不見得每個企業(yè)都能夠把做到真正的“量化”。 量化有幾個基本要素： 一是有標(biāo)準(zhǔn)可循。 二是可操作的。 三是量化要做到“橫向到邊，縱向到底”，不能有死角。 沒有量化的管理往往是沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理，沒有標(biāo)準(zhǔn)就容易模糊，模糊就容易導(dǎo)致管理缺位失位。沒有可操作性的量化，那僅僅是貼在墻上的制度。翻開很多企業(yè)的規(guī)章制度，會發(fā)現(xiàn)很多“形容詞”——認(rèn)真、非常、盡可能……等等。 寫散文和詩歌，形容詞如同美玉。而在企業(yè)管理中，如果出現(xiàn)形容詞，則往往意味著災(zāi)難。再有就是如果量化不能覆蓋每一個工作崗位，每一個人，那么勢必給管理遺留漏洞。比如，在一個公司里，業(yè)務(wù)部門的工作往往是量化的，而一些行政部門崗位卻是往往是遺漏的。比如總經(jīng)理秘書，很多企業(yè)認(rèn)為，這類崗位無法做到“量化”。實(shí)則不然。 或企業(yè)管理中，任何崗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘書給總經(jīng)理的文件中，出現(xiàn)一個錯別字，給予10元負(fù)激勵，是不是就量化了呢？秘書必須每天至少給總經(jīng)理匯報(bào)兩次工作，包括四個方面……客人來了以后，秘書要進(jìn)來倒三次茶……都是可以量化的。 如果在量化管理中，沒有做到“橫向到邊，縱向到底”，那么就意味著對某些崗位某些員工的管理是模糊的，在其他員工看來，企業(yè)的的制度就不是“一視同仁”的，就會滋生不平衡不滿意情緒，從而帶來管理的負(fù)效應(yīng)。 　再有就是“嚴(yán)格”。嚴(yán)格是制度的生命。中國是個人情社會。在執(zhí)行制度方面，中國企業(yè)的管理者永遠(yuǎn)都受著“兩難”的困擾。嚴(yán)格，體現(xiàn)在制度面前人人平等；嚴(yán)格，更體現(xiàn)在365天如一日。 一次的寬容、對一個人的例外，一次不按制度辦事，就會造成1>365的后果。對于企業(yè)管理來說，嚴(yán)格就如同一個氣球，任何一個小孔都會把讓整個氣球泄氣。 　沒有規(guī)矩，不成方圓，有了規(guī)矩也不一定成方圓。要成就方圓，關(guān)鍵是你的規(guī)矩要一以貫之。 責(zé)任編輯：許琪云