洛克菲勒：成功在于創造力

沒有好的眼睛，看不清楚事物，沒有遠見成就不了大業。了解自己，知道自己的起點和目標，才能走向成功。沒有目標的人，根本就無成果可言。為眼前一些小小成就而自鳴得意的人，往往會迷失方向和目標。 這樣與中小企業斗智 早年，洛克菲勒用最新設備來裝備他的煉油廠，很快便以最高效率、最低成本而稱霸于同行。此后洛克菲勒通過一系列企業吞并戰，使得美孚石油很快便控制了全國１／５石油產量。 緊接著，洛克菲勒又以其大量、穩定的貨源相誘惑，同有關鐵路公司組成了鐵路大聯盟——被稱為“美國工業史上最殘酷的死亡協定”。根據這一協定，參加此聯盟的煉油企業都可獲得價格折扣，而未參加聯盟的中小型煉油企業，必須付出相當于聯盟企業兩倍價格的運費。面對洛克菲勒的“死亡協定”，那些被排除在外的煉油公司在紐約組成了另一個聯盟與之抗衡。然而，在洛克菲勒強大的打擊下，那些與之對抗的煉油企業紛紛投入洛克菲勒的懷抱，無數石油開采企業也一個個落入洛克菲勒的手中。為了掌握運輸主動權，洛克菲勒還自己建造輸油管。１９世紀７０年代，美國經濟發展處于低潮，然而就在經濟不景氣的年代中，洛克菲勒完成了壟斷美國石油市場的霸業。 后來，洛克菲勒成立了美國歷史上第一個托拉斯組織——美孚石油公司，作為控制全國各地美孚系統企業的中心。到２０世紀初逐步建立起一個全世界無與倫比的美孚銷售網，進而形成了世人所稱的“石油聯合國”。當時，歐洲及東方市場上出現了新對手，由荷蘭皇家殼牌石油、諾貝爾石油等共同結成的歐洲石油聯盟——德國銀行財團。洛克菲勒用超低價在歐洲市場銷售石油，將歐洲石油聯盟打擊得無力招架，潰不成軍。后經過德國銀行的周旋，洛克菲勒才答應達成瓜分歐洲石油市場銷售量協議，美孚石油占了７５％。 美孚公司以洛克菲勒財團的強大金融機構作為后盾，在國內外大搞兼并和擴張，實力迅速膨脹，２０世紀７０年代，美孚公司改名為埃克森公司。洛克菲勒不僅給后人留下了龐大無比的埃克森公司以及洛克菲勒財團，還留下了一個極具威力的經營要訣：控制一切最重要的工序煉油是第一道最重要的工序。當時，每桶煤油能賣４０美元，而煉一桶原油成本只要３０多美分。年輕的洛克菲勒認定：只要改變一下產品，就可以使產品值錢得多，也就能獲得高額利潤。他所說的“改變一下產品”用今天的話說就是“加工增值”。于是他大辦煉油廠，十幾家幾十家地購買煉油廠，最終壟斷美國的煉油業。 運輸又是一道最重要的工序。賓夕法尼亞鐵路擁有在油田和東部港口之間行駛的火車，迫使洛克菲勒在把他的煤油和其他產品運到東部市場去時，必須按其所索取的價格支付運費及種種條件。于是他就同鐵路公司組成“鐵路大聯盟”，壟斷運輸貨源（石油），壟斷運輸價格。 開采和銷售后來成了最重要的兩道工序。于是，洛克菲勒進軍俄亥俄、新澤西、墨西哥灣……向中東、向全世界的油田進軍。此外，他還通過購買和興辦銷售公司，逐步形成了一個無與倫比的石油銷售網。 一般來說，創造力表現為四個方面：一是擁有好的主意，二是創造決策環境，三是評估附加價值，四是持續改善的意愿。我們可以看得出，洛克菲勒在第一、第三因素方面表現異常突出。他以其瘋狂的冒險精神、高超的經營頭腦、遠見卓識的預測和冷靜果斷的決策、貪婪無比的壟斷意識和“劊子手”的手腕，創立了實力雄厚的洛克菲勒財團，不但控制著美國的經濟，也影響著美國的政治。洛克菲勒財團培養、造就出來的達瑞斯、拉斯克、基辛格等人，都成了美國歷史上相當有影響力的國務卿。 對中小型企業來說，企業最終的目標是什么？顯然標準答案是獲利。要不然企業的目標是什么？應當是什么？這個看似簡單、卻非常根本的問題，不是所有的企業家和經理人都認識得很清楚，理解得很透徹。如果企業家和經理人都不能把它想清楚，企業上上下下就更難得清楚了。 中小企業可以學習的心法 如果從一家瀕臨倒閉的工廠入手開始討論，那么，挽救這家工廠的措施不是加班趕工，不是提高生產率，不是改進質量，也不是節約費用支出，而是首先明確：什么是公司的目標？那些通常被人們當作目標的東西，如生產率、質量、交貨期、留住人才、高技術，甚至顧客滿意度，事實上都不是公司的根本目標。公司的根本目標其實很簡單，就是獲利。在公司這個層面上，獲利體現為三個必須同時實現的目標：凈利潤、投資報酬率和現金凈流量。具體到這家工廠，獲利進一步體現為三個目標：以銷售回款計算的產出、庫存以及運營費用。從現金角度來看，第一個指標反映流入的現金，第二個指標反映占用的現金，第三個指標反映流出的現金。所有三個指標都離不開資金，都是以資金來定義的。 如果這家工廠瀕臨倒閉，其實，并非因為管理者和工人不努力，而是所有的努力偏離了獲利這個根本的目標。 那么基層管理者和員工的努力為什么不能在企業目標上形成正向積累呢？按照科學的分析，除了目標導向偏離獲利的原因以外，還有就是因為企業作為一個系統，它的各個要素和各個環節之間存在依賴性和波動性。企業組織應當被看作一種流程和鏈條，單個管理者或員工對組織目標的貢獻在很大程度上受到其他崗位員工表現的制約。每個環節的波動有正向的，也有負向的，但由于存在相互依賴性，使得正向的貢獻不能積累，而負向的貢獻反而逐漸積累。就像是一列行進的隊列，中間的人想走快一點是不行的，他受到前面的人的制約，而隊列中任何人的減速和拖延都會被積累起來，最終使隊列越拉越長，使整個隊列的行進速度減慢。從整個隊列的行進速度來看，它取決于走得最慢的人。類似的，從整個組織的產出來看，取決于最薄弱的環節或鏈條。這樣的環節和鏈條，稱為“瓶頸”，或稱為系統的約束。 解決之道 這樣突破創造力瓶頸 如果我們承認企業的目標就是獲利。那么，獲利以及應當圍繞獲利來分解企業目標的觀點給了我們什么啟示呢？ 啟示之一，在商言商。企業是功利組織，辦企業就是為了獲利。獲利是企業一切活動的最終目標。至于為誰獲利，為誰才能促使企業更多、更持久地獲利，那是另一個問題。一些高技術企業在新產品開發上一直存在是市場導向還是技術導向的爭論，其實這場爭論應當統一到獲利導向這個目標上來。為什么在所有企業的組織圖上，Ｒ＆Ｄ部門都排在邊上？可見技術是重要的，但不是目標。 啟示之二，把手段與目標搞清楚。有些企業一味追求做大，一味追求市場份額，但企業做大是不是根本的目標？大而無利，誰把這樣的企業放在眼里？企業真正要的是大而獲利豐厚，從而做大就成了手段，它是確保長期利潤和現金來源的手段。