謝宏：從浙商到哲商

回顧創業經歷，謝宏并不喜歡把自己描述成“成功人士”。但正面積極思維，卻是多年來推動他前進的重要性格因素。 　1991年，謝宏的人生道路出現了一個三叉路口。 　這個15歲上大學的年輕人，早就是杭州商學院最年輕的教師，并且在學校高級別的行政崗位上干得有聲有色，然而他最終選擇了下海，把多年來利用業余時間研制的一款速食嬰幼兒營養米粉商業化。這個決定造就了如今中國米粉行業的知名企業——貝因美。 　學校領導出于好意，為謝宏保留了工作機會，然而謝宏心里明白，走出創業這一步，就不會再回頭了。在貝因美北京體驗館開張前夕，他說出了自己當年做出決定的原因：“我不愿意說假話，如果不說真話，心里又很難受。” 　性格決定命運 　1991年年末，謝宏的一個朋友向他推薦了杭州城邊余杭的一家鄉鎮餅干廠。這家企業當時因為經營不善，已經停產。謝宏接受聘任成為這家小廠的新廠長，并以技術入股取得了20%的股份。 當時，壟斷國內市場的亨氏和雀巢的米粉產品都沿襲了西方國家的配方。謝宏就根據國人生理特征重新調整配方，把產品定位為“為中國寶寶研制”。 　1992年，“貝因美嬰兒配方米粉”正式面市。謝宏看到亨氏的產品定價都在14元以上，就把貝因美的零售價定在13元左右。謝宏當時每月還只有300元工資，他向同鄉借了18萬元，用于企業發展、刊登廣告。 　很快，浙江開始推行鄉鎮企業改制試點。頭腦靈活的謝宏看準機會，完成了企業向私營的改造，然而他再一次面臨資金短缺的難題。這一次，他沒有再向老鄉借錢，而是把融資的目標瞄準了海外。 謝宏的一位老師介紹了一個德國人科爾。喜歡哲學的科爾很快被謝宏的膽量和他對哲學思辨的興趣所吸引。 其實，貝因美的英文名字——BEINGMATE頗有些存在主義的味道，科爾同意投資10萬美元認購這家小企業的30%股份。貝因美也成了貨真價實的合資品牌。 　這次合作，不只是解決了貝因美最為急需的資金問題，更是讓貝因美擁有了企業機制的先發優勢。在那個年代，一罐中國奶粉戴上合資的帽子在市場銷售上節省了不少廣告費用。謝宏也嘗到了國際化的甜頭。 　在杭州商學院“十年磨劍” 　杭州商學院當時是商業部直屬院校，謝宏從而有機會讀到不少當時社會上不可能看到的西方商業理論著作，有效管理的理念深深地吸引了他。 　貝因美產品上市后，謝宏在大學里學習的營銷知識發揮了重要作用。在他的“棋局”里，產品上市后不是全線鋪開，而是集中精力先搶占上海、江蘇、浙江三個嬰幼兒輔助食品中心市場。采取中心城市以直營、特約經銷為主，非中心城市以代理為主的銷售網絡。 有了這個營銷系統，貝因美和競爭對手亨氏在長江三角洲市場形成分庭抗禮的局面。 1995年，連續3年超過100%的銷售增長率讓貝因美的資產從最初的260萬元增長到近3000萬元。這年年底，一家國際食品巨頭在中國市場的年度報告中，將貝因美列為中國市場潛在的“第一號對手”。 　此時，謝宏已經感覺到原有工廠的生產能力滿足不了企業迅速擴張的需要，他決心再建一條華東地區最大的年產量1．5萬噸營養米粉的生產線。米粉帝國的夢想似乎近在咫尺，但這一冒險卻差點兒讓企業倒閉。 　1997年年底，謝宏已經十個月發不出工資。春節前，40多個原材料供應商把謝宏堵在了辦公室里，目的只有一個：討債。最后大家都累了，謝宏把他們帶到附近一家鞋廠門口的小店吃飯。大家一起喝酒，喝著喝著，謝宏醉了，但結果卻峰回路轉：一些債主同意把債權轉為股權，成為貝因美的股東。 　追問之下，謝宏道出了當年的“殺手锏”：“我帶債主們去工廠參觀，讓他們看到先進的生產線，看到忙碌的工人、良好的管理，看到在工廠門口排長隊提貨的汽車，我還把企業的賬本拿出來給他們看。他們看到，貝因美的生產銷售都很良好，只是欠缺現金流而已。當然，我本人也有良好的信用記錄。” 　多年之后，寡言的謝宏回憶起那次小酒館的酣飲，仍慶幸自己很早就遭遇到那個挫折。這次教訓是深刻的：企業產能擴大了，市場費用也要增加，而且市場需要的費用遠比建一個工廠所需資金量更大。幸運的是，骨干力量都沒有走，和企業共渡難關。 　需要學會對機會說“不” 　喜歡思考的謝宏，把自己定位為“創業家”而不是“企業家”。 　在他看來，即使貝因美現在每年的營收達到10億元，卻依然是創業期的企業，因為“企業從1個億走向10個億的時候，倒下的太多了”。他要求自己的企業有健康的企業文化，以及穩扎穩打的作風。為此，需要學會對機會說“不”。 　幾年前，謝宏和當時一家聲名鵲起、在國內相當有規模的民營企業談合作。初次接觸后，謝宏放棄了這個打算，他覺得這家企業領導人的作風很冒進，雖然對方在資本市場上有驕人的業績，但在謝宏看來，企業發展的第一層面是市場，第二層面是產業運作，是產業鏈、價值鏈的整合，第三層面才是資本運作，資本運作必須為產業發展服務，而不只是圈錢。沒多久，那家民營企業突然崩塌，成為震驚國內的金融大案。 　謝宏還為企業定下一個規矩，貝因美的周年慶典，不花錢搞虛的活動，把錢捐出來做公益事業、做消費者教育。這一決定開始遭到不少股東和員工的反對，他們的觀點是“拿錢做公益，還不如放進自己的口袋”。收益是考量企業的重要短期利益，而做公益活動是企業樹立品牌形象的長遠利益。最終，謝宏請這些股東離開了貝因美。 　回顧創業經歷，謝宏并不喜歡把自己描述成“成功人士”。但正面積極思維，卻是多年來推動他前進的重要性格因素。2004年阜陽劣質奶粉導致“大頭娃娃”事件，引發全國上下對嬰兒食品安全問題的強烈關注。 整個行業猶如進入寒冬。謝宏卻不著急，他一直強調嬰兒食品行業是“良心行業”，從未放松對產品的質量要求。 果不其然，劣質奶粉事件成為一次行業“洗牌”，當時全國有近2000家嬰兒奶粉企業，到現在只剩下不到50家。在產品質量控制上，他寧愿花較高的成本，因為“要尊重消費者主權，尊重知識產權，這些才是企業的核心競爭力”。 　國際化的重要意義，在于本土的國際化，在于本土的服務水平達到國際水平。謝宏認為，對中國企業來說，搶占本土市場比走出去更重要。如今，貝因美已在安達、敦化、宜昌、北海、淮南等地興建生產基地。“我們計劃在2010年實現總營收100億元。”他說。 　這個喜歡研究哲學、知識分子出身的浙江企業家，最近喜歡用“哲商”的概念。他自己這樣定義“生意人”：追求生命意義和生活意義的人。