丁輝：做三四線城市的服裝大牌

　　從丁輝從路邊店開始，成功實施連鎖化戰略，如今他已經擁有50多萬會員，并開始籌備上市。

　　在上個世紀90年代，丁輝只擁有一家雜牌服裝店的時候，奢談大規模連鎖顯得有些不太實際。但丁輝卻早有了要做連鎖的心，并為了日后進軍連鎖經營領域的基礎儲備，他將更多的精力放在了解服裝零售行業、積累終端門店管理經驗、培養店長上面。

　　如今，丁輝已幫助諾奇打造了強大的渠道。通過深挖渠道、薄利多銷、會員忠誠度維護，嚴格的成本控制等策略。擁有最忠實的50多萬會員。從福建擴張到了廣東、江西等省份，門店發展到60多家。可謂從江湖進了廟堂。

　　做零售終端

　　丁輝對穿著十分講究，而他對時尚的熱愛可以追溯到20年前：“年輕的時候看著圖片里國外的人穿得都很漂亮，愛美之心誰沒有呢?”當時丁輝有了個去澳門的機會，他抓緊時間在當地做了一條男褲。正是這條很漂亮的褲子改變了他的生活，借著改革開放的東風，高三還沒讀完的丁輝下海創辦了一家小服裝廠，從仿造這條澳門褲子開始，生產男裝。

　　3年之后丁輝給這家服裝廠起名為“諾奇”，那時他也開始認識到，做服裝還是要控制處于主導地位的鏈節：零售終端。“做生產商你要另找渠道來為你批發、零售，完全沒有控制權”，在經歷了被欠款和算不清楚的呆賬、壞賬之后，丁輝終于決定在1997年解散已經有100多個工人的服裝廠，在晉江的公路邊開起了第一家“諾奇時裝平價行”，做零售，保證現金流。{page_break}

　　和街頭隨處可見的小服裝店一樣，諾奇當時還是雜牌軍，所銷售的衣服是從不同生產廠商拿來的散貨。

　　堅持利潤百分八

　　在最早的時期里，他無法避開從渠道代理起家的創業者必經的階段。但卻有著一顆先進的內核：當時剛剛進入零售渠道的丁輝，同時也在規劃著今后的連鎖事業。

　　不過，在只擁有一家雜牌服裝店的時候，奢談大規模連鎖顯得有些不太實際，尤其是在上個世紀90年代，國內的信息化還相當的不成熟。丁輝有心無力，只能把更多的精力放在了解服裝零售行業、積累終端門店管理經驗、培養店長上面。

　　此后的4年中，諾奇“堅持利潤百分八”的平價策略切中了三四線城市消費人群的要害。也不選最好的商業地段開店，于是控制了租金成本，薄利多銷。

　　2001年，國內的信息化水平也在不斷進步，丁輝參考國際連鎖企業的成功經驗，自己動手編寫了一系列推進標準化運營的方案：與單店不同，連鎖企業不僅是人在管理，更是流程、制度在管理。

　　小心維護會員{page_break}

　　不久，諾奇開始了連鎖化的進程。不過丁輝還是比較謹慎，到2003年，門店只開到了第6家。完善會員制和團隊才是那2年的主要任務。

　　到現在為止，大多數實體店面仍不太重視進店顧客的資料，而諾奇從當時就開始留意銷售行為背后的數據，還陸續開始為會員提供熨燙服裝、修改褲長等增值服務，以期提高用戶的黏性， 逐漸培養他們對品牌的忠誠度。通過短信群發針對性地對會員的宣傳，諾奇也節省了一大筆廣告費，從而保證了平價策略的實施。

　　到現在為止，諾奇的會員數已經超過50萬，且是數量和質量都高的會員群體。根據統計，會員占到總數的80%以上，每位會員每年內的平均消費在1000元左右。“諾奇不是簡單地在賣衣服，”丁輝說，“我們是在賣數據庫。”

　　在此后的2004年到2006年，諾奇提高了擴張速度，門店發展到60多家，也從福建擴張到了廣東、江西等省份。

　　“二線草莽”的“螞蟻雄心”

　　如果你不是生長在北京、上海、深圳這些一線創業天堂，而是在機會少、消費水平低的二三線城市;如果你沒有什么家庭背景，也不是什么海歸，甚至沒有大學學歷，很早就踏入“社會大學”謀生;如果你從一開始就為別人打工，干著典型的“乙方”代理生意;如果你不希望只是賣別人的品牌，而是謀求自建品牌，把以前的合作伙伴(甲方)變成自己的敵人;最后，如果在自建品牌之后你又不滿足于區域市場，而是向全國進軍，那么，你就是和丁輝一樣，雖然身為“二線草莽”，但卻擁有“螞蟻雄心”。{page_break}

　　從我們提及的四川成都徽記的呂金剛到今天福建晉江諾奇的丁輝，前者是做食品代理起家，現在打造自己的“炒貨”食品;后者最早做服裝終端渠道，現在決心要做中國的快時尚品牌。無論從哪個角度看，他們都很像從上世紀90年代中期投身創業大潮的草根，只是活下來的并不多。他們卻從小地方開始起步，以消費行業的代理商出身，建品牌并瞄準全國市場，最近更獲得了資本的支持并走到了奔赴IPO的起跑線上。

　　徽記和諾奇的特殊之處在于，它們是從為別人賣產品到讓別人為自己賣產品，這正是它們與其他來自小地方的消費品牌的最大不同。

　　從賣產品到賣品牌，這是代理商與自有品牌商的不同之處，也是生意與商業相區別的關鍵點。