“最后的狂人＂嚴介和

嚴介和

　　 一，前言： 

　　“最后的狂人”——這可能會是一個有爭議的標簽。

　　我們之所以用這個題目是基于這么幾層的考慮：嚴介和對“狂”有自己獨特的注解——“狂”就是要創新，破壞固有的規則，創造出適合自己的模式；“狂”的最高境界是做到“違規不違則、非法不違法、違法也始終不犯罪”，這個境界他達到了，即使曾被郎咸平痛批為“侵占國有資產的第一大鱷”，他也毫不介意；真正的“狂人”標志不是一時逞能，而是要狂到最后，他也一直堅持至今。

　　另一層面，嚴介和獨特并且取得了巨大政商模式，以及他現在所從事的“在15年內要做進全球排名前五名商學院”的勃勃事業來看，恐怕除他外難再有后者。

　　二，前傳 

　　江蘇省淮安市，古稱淮陰，位于江淮平原東部，京杭大運河與古淮河交匯于此，歷史上曾誕生過淮陰侯韓信、吳承恩、劉鶚等名人，此地也是近、現代偉人周恩來的故鄉。

　　1960年，嚴介和出生于此，排行老九。嚴母其時已是44歲高齡，家人于是呼他為“四四”。母親缺乏奶水，他吃著姐姐或者嫂子的奶水長大。

 

　　1966年，受文革風潮影響，嚴家遷居農村。“1958年大躍進，1960年到處都死人，我們出生在饑餓的年代、成長在動亂的年代、成人在開放的年代”——他認為同時代的人都經歷過悲慘和苦難。2005年作為黑馬富豪參與某電視臺節目錄制時，嚴介和回憶起兒時的貧困說：童年時家里窮得買塊布都很困難，他穿的鞋是用鄉下的稻草、廢麻袋編織的。如果沾水鞋子會受潮爛掉，因此逢著下雨他就赤腳。

　　成年后的嚴介和抓住了1977年恢復高考的機遇，考入本地師范學院，畢業后成為中學的語文老師，出生于“書香門第”的他，算是繼承了家業。

　　在接受我們采訪時，他對所扮演的人生角色有一段頗自負的評價：“我又狂又低調，上得了廳堂，下的了廚房，上廳堂很從容，下廚房很溫馨，沒有角色轉換的痛苦，”此話不假。這一特質在他教書生涯中已經有過充分的展露。

　　上世紀80年代初，嚴介和在江蘇一邊教書育人，一邊發動全家編織草帽、斗笠和簸箕等，自產自銷，曾經積累過幾十萬元資產。但后來被批為走資本主義路線，他的廠曾被查封，生產的原材料只能放在倉庫中爛掉，因此損失巨大，反倒欠人8萬元。之后政策好轉，開始鼓勵勤勞致富，他才重拾舊業，僅過一年就還上了所有的欠款。

　　1986年，嚴介和因第二個孩子超生，違反計劃生育政策而丟掉了教師的飯碗，被迫下崗到了一家國有企業做辦公室副主任。他把這次被迫創業稱做“跳海”，與“下海”區別開來：后者意味著如果不行的還可以回來，而“跳海”就是苦海無邊難以回頭。

　　次年，淮安一家不景氣的企業向社會公開招標租賃，他的競標方案以最高分中標，通過公開競爭、公推公選當上了廠長。作為語文老師他如何寫出高質量的競標方案，曾讓很多人迷惑過，但他在任職后一個季度就把企業扭虧為盈，繼而又兼任了水泥制品廠、建材公司和貿易公司這三家公司的法人代表。

　　因為吃過政策的苦頭，嚴介和對于“政策”一直非常看重，他認為自己的成功正是自己深諳中國政治和經濟規律后天才思考的結果。

　　80年代的計劃生育政策讓他丟了飯碗，但鄧小平“鼓勵一部分人先富起來”的政策也讓他得益。多年后，出席無數次演講時，他還提醒中國的民營企業家們：“一定要懂政治！不懂政治的企業家，做不了一流的企業家。”{page_break}

　　三，吃虧換來第一桶金 

　　嚴介和的第一桶金，自然也與政策逐步放開的背景密不可分。1992年鄧小平南巡，進一步肯定“創業致富”、“要讓一部分人先富起來”，政策環境越來越寬松。

　　1992年前后，嚴介和已經對水泥制品行業很熟悉了，并由此開始關注建筑業。他認為，與其他行業相比，搞建筑可以不受地域限制，“可以天南地北去干”，這可以滿足他到深圳、北京去干大事業的雄心壯志。起步階段，他租賃了一家瀕臨倒閉的企業，注冊成立了淮安市引江建筑工程有限公司，這就是后來太平洋建設集團的前身。這次創業，被他描述為“下海”。
　　1996年，36歲的嚴介和在下海4年后掘得了人生的第一桶金。

　　那時，嚴介和曾十一次從淮安跑到南京找項目，最終揀了一個“雞肋”工程——南京市繞城公路項目，當他接手此工程時，已經是第五次被分包并且明知至少要虧損5萬元，但他還是堅持接了下來。

　　他向我們回憶說：“當時標的是29萬4，三個小涵洞。從一個飯店小老板手里面接過來的一個訂單，已經是第五包了，人家管理費超了三四十個點，當時一下子賠償了5萬塊錢可以把這三個涵洞做得很好，后來我想要賠就把他賠到位，既然賺不到錢總得賺個面子，既然賠了就賠到位。”

　　結果這一工程賠了8萬塊錢，由于多賠了3萬塊錢，感動了很多人。感動的效果是：后來市長請他吃飯，然后把這個工程一攬子交由他做。繞城公路做完了，他干了接近四千多萬的工作量，由此賺了860萬。

　　“從賠5萬不如賠8萬，結果賺了860萬。一流的商人是要先要臉后要錢的，我們豈不就是一流商人”——嚴介和事后常常這樣高調評價自己當初的決定。

　　四，“太平洋建設王國”的興衰 

　　躋身為“中國一流的商人”嚴介和，在淘到第一桶金后的十多年里，逐步攀上了事業巔峰。

　　榮譽接踵而至：1998年12月，被國家工商行政管理局、中國個體勞動者協會授予“光彩之星”稱號；2001年5月，被授予“江蘇省勞動模范”光榮稱號；2004年3月，被授予“社會主義建設貢獻獎章”；媒體對則冠以“中國最大的包工頭”、“黑馬富豪”等稱謂以褒揚……但，這一切在2006年逼債風波后，都戛然而止。

　　1995年前后，嚴介和注冊成立江蘇太平洋工程有限公司，任董事長；次年6月公司變更為江蘇太平洋工程集團有限公司，他出任任董事局主席兼總裁；2002年12月集團名稱再度變更為中國太平洋建設集團有限公司，嚴介和任董事局主席兼總裁。隨著這一次次名稱的變更，嚴介和打造的“太平洋建設王國”的版圖也急速擴張。

　　嚴介和的“太平洋建設王國”，建立于兩種有爭議的模式之上，其一是與地方政府合作，采用BT模式拿項目。所謂BT，是英文Build(建設)和Transfer(移交)縮寫形式,意即“建設—移交”,是政府利用非政府資金來進行基礎非經營性設施建設項目的一種融資模式；

　　其二，就是“零資產”收購國有企業。對于零資產收購，嚴介和曾對媒體給出了自己的解釋：“我們的方法就是把正資產的企業與負資產的企業打包，這樣整個并購包就會變成負資產，我們就可以順理成章地進行‘零資產’并購”。

　　前種模式，嚴介和早在1996年便開始在在蘇北、蘇中的中小城市進行探索。第一次采用BT模式運作基建項目始于蘇北宿遷。當年，宿遷市政府希望建立一條南北走向的市府大道,但財政又一下子難以撥付，于是由太平洋墊資5000萬元上馬。宿遷項目后，嚴介和逐步發現了這一模式蘊含的重大商機，除了開始大量采取BT模式運作基建項目外，還開始以正負資產打包形式大規模并購國有企業。{page_break}

　　尤其在2003年11月，嚴介和收購了“ST縱橫”28.18%的股份之后，開始與地方政府部門逐步熟絡，他利用這兩種模式相得益彰，比如在重整ST縱橫中，他太平洋虧損有5億至10億元，但隨后便拿下了當地50多億的建設大單。

　　后種模式，在收購國企方面他“只關注虧損的企業。”通過收編虧損國企與政府走得更近。為迅速做大太平洋集團的資產總量，太平洋曾制定出2005年計劃并購資產總額超過五百億元的國有企業。他的打包并購方式，也解決了很多地方國企的困境。由于很多困難國企已成為地方政府的沉重包袱，太平洋集團的打包并購在彼時的歷史環境下，迎合了不少地方政府的歡迎。他堅信這是一種適合中國國情、具有正面意義的商業模式，“收購國企替地方政府背下困難國企的包袱，并解決失業、下崗等社會問題，這使當地政府對太平洋建設有良好印象，從而將一些好的市政項目優先考慮外包給太平洋建設。”

　　據2006年前后的媒體報道稱，當時太平洋將BT模式迅速復制到全國其它經濟欠發達地區,共承接了近2700億元的訂單。按照彼時嚴介和的設想，太平洋基礎設施的單子要在兩年內突破5000億元。

　　同一時期，媒體對嚴介和在國企并購方面的規模也做出了描述：太平洋集團曾并購了三十一家國有企業，整合了六十億元的國有不良資產——這還不足令人咂舌，更另人吃驚的是，嚴介和本人2006年底赴京與某媒體交流時還透露，國資委正打算與他成立合資公司，共同整合國有資產。

　　正是因為有如此的規模，能夠動用如此的龐大的資金，嚴介和的公眾形象也越來越顯著。在2004年的胡潤中國百富排行榜中，嚴介和的個人資產為15億元，到2005年飆升到了125億元，躍居富豪榜的第二位。

　　但在其“太平洋建設王國”急劇擴張之時，嚴介和的經營模式——“從政府拿單、再利用政府信譽向銀行申請貸款、利用銀行短期貸款啟動項目、再占用下游供貨商或工程隊資金，最終獲得政府的長期回款”——風險也越來越凸顯。

　　一方面，嚴介和頻繁從地方政府手里拿單，被人揣度太平洋建設集團與地方政府有不尋常的關系，他對此頻繁辯解稱：“其實,太平洋和政府之間從來都是陽光下的交易。和政府打交道,你必須吃透它,知道什么是能做的,什么是不能做的。我們已經從當年的撲朔迷離,走進了政府的深深庭院。太平洋不否認有政府官員向我們索過賄,但太平洋不愿冒政治風險,這樣的項目情愿不做。全國這么多交通系統的領導出事,我們太平洋沒有被紀委找過一秒鐘。”

　　盡管他屢次強調，“太平洋沒有任何‘原罪’，我的第一桶金來得非常干凈。”他也曾估計，這樣一個有中國特色的行業局面會使太平洋集團至少受益二十年。然而，這一局面僅僅只有贏得了十年的輝煌便陷入了困境。

　　太平洋危局真正起因不是來自與地方政府的關系危機，而是來于本身資金鏈危機。當時曾有人針對嚴介和的商業模式指出：“出于融資成本考慮，國外BT項目大多有風險投資做后盾，一般不采用銀行短期貸款。嚴介和沒有風險投資做后盾，而是想利用銀行，這一開始就隱藏了很大的風險，也隨時都有崩盤的可能性。”尤其是太平洋建設集團后期主要靠收購國有企業獲得地方政府工程項目，這一做法更加大了這個模式的風險。{page_break}

　　五，不堪回首的2006 
　　2006年，對于嚴介和是個不堪回首的年份。

　　這一年，太平洋建設官司纏身。這些訴訟的原告，大多為各地商業銀行，被告皆為太平洋建設集團或者下屬企業，也包括集團實際控制人嚴介和。這一年，他被9家銀行聯合追債，頻頻成為被告，財富迅速縮水；同時,歷時兩年多的ST縱橫重組計劃也宣告失敗。

　　9月，他被迫趕回南京應對討要欠款的機構和個人。10月，被法院啟動了威懾機制，限制其高消費。據媒體當時報道，“南京市房管局的登記資料顯示，截至2006年9月21日，短短半年多時間里，蘇州市中級人民法院、南通市中級人民法院、南京市中級人民法院先后五次查封了嚴介和的十二處住宅，絕大多數甚至已經被重復凍結三次以上”。

　　對于限制其高消費，媒體的描述的原因是，因太平洋建設集團及嚴介和有關的4起已判決生效經濟案件中，尚有總額超過3238萬元的欠款未還清，法院啟動了執行威懾機制，作出了限制嚴介和出境等多項強制措施。還有媒體報道稱“2006年嚴介和欠債4億被銀行逼債，他本人也以被告身份出現在法庭。”

　　嚴本人事后對我們解釋說：“外界說我因債務被限制出行，相反2006年我出了好幾趟國。外界說我是被告，實際上我是因為擔任擔保人因連帶責任而成了被告，不是第一被告。”

　　當年5月20日，他公開宣布自己因為“身心疲憊”辭去太平洋建設集團的董事局主席職務，前太平洋建設集團總裁黃新忠出任董事局主席職務。他決定在2007年底正式宣布退出太平洋建設集團。此后，嚴多次對外表示將稀釋自己的股權，最終希望保持在10%左右。

　　同一時期，嚴介和還成立蘇商、京商等多家公司，仿照太平洋模式四處開拓業務，但后續動靜不大。這些行為被輿論分析為：“嚴介和的用意是已經不想要太平洋了，他所持的股份90%都轉出去了，太平洋建設不過剩個空殼。”

　　此后嚴介和逐步淡出公眾視野。在2006年底，一次接受媒體采訪時，回答太平洋建設到底欠債多少時，他表示在全國銀行累計負債3.82億元。“其中對于一個年產值300多億的企業來說，欠了3.82億太少了，即使欠100億都很正常。” 在另一場合接受媒體采訪是，他也表示，自己個人所欠款項均已還清。

　　在“債務門”風波后，嚴介和轉讓太平洋股份給其妻子，并沉默了很長一段時間。他認為自己在2006年的經歷可謂“中國企業家建國以來風暴最大的一場”。

　　事隔多年，他總結說，“為什么我還是那么“狂”屹立不倒。就是基礎好啊，大家都說樹大招風，我說樹大不要緊，關鍵根要深，根深就是基礎。一個人的基因的基礎加工作閱歷的基礎，這都是基礎。”{page_break}

　　六，重出江湖 

　　早在2006年初，嚴介和其實已經為自己定好了今后的去處，事后他總結認為，2006年的風波，僅僅是他淡出太平洋的一段插曲。

　　2005年歲末，在接受某電視臺專訪時，他便高調談論今后的辦學計劃：2008年以后要想和國內的一些高校想聯手辦“太平洋商學院”。這一想法產生是因為他觀察到每年有大批的海歸回國，但這些學生并不熟悉中國市場。他希望借此培養本土自己的商業人才。

　　“我的情景不一樣，祖祖輩輩是教書育人的，我都沒想到我變成商人，做了20年的商人，當我再回到辦教育的時候，我終于走出了異常，也超為了超常，回歸了正常”——抱著這樣的情節，經歷風波之后的嚴介和再度出山。
　　2007年12月14日，北京西山的一個部隊院子里。嚴介和廣邀媒體參加其“香山華佗論箭”的成立典禮。他宣布了兩件重大事件，一是走下太平洋建設董事局主席位置，新建華洋建設，親任董事局主席；二是創辦“香山華佗論箭”，以資深咨詢機構學者身份為中小企業治百病。

　　筆者亦有幸受邀。京西的冬天異常寒冷，但這沒有阻擋屋內嚴介和激情洋溢的慷概陳辭。他手持話筒，用夾雜著方言的普通話語速飛快、語錄迭出的描述自己將如何診斷中國的中小企業。沒有媒體有機會詢問他，關于一年前那些風波是否徹底了結了。

　　在不久前接受我們采訪時，他描述了自己關于商學院的計劃，“我們不以盈利為目的，比如說學生的標準，并不是說商學院就要門檻是25萬或者20萬。拿出錢來的往往不是理想的學生，而恰恰理想的學生往往就拿不出錢，這就是我們悲哀。”而在他的商學院里，“沒有錢我還照發工資在這里讀書。包括在這個學校教師的老師也是，沒有大企業高管五年以上經理的人是不可以到這個學校當老師的。”

　　他揚言要將自己的商學院在15年里，做到全球排名前5位，并說相關的計劃“正在落地”。

　　對于這幾年，嚴介和用了“壯闊”二字來形容自己的事業：“應該說華佗論箭成立三年來，我們從兩三個人員工，現在發展到3000的員工。從月產值幾十萬到今天的月產值幾個億。幾十萬到幾個億，這個跨度是一個什么概念？給企業帶來的效益就更不用說了。（給）中國（帶來的）社會效應那是相當波瀾壯闊，我們早期華佗論箭都是70年代80年代的年輕的企業人，現在都是40年代50年代的年長的成功人士走進來。我的體會是搞活動，招進我這個活動的人的年齡平均年齡是越來越大，這就是華佗（論箭）的高度越來越高了，已經把自己得到上層成功人士的認可了。”

　　而至于他本人，他覺得現在應該有比較高的幸福指數。自己應該處于“人生的高級階段，大智通透。都想開了都想明白了。小成靠朋友，大成靠敵人，君子讓我們成長，小人又讓我們成熟，”他說。