李如成：讓中國品牌走得更遠

　　雅戈爾董事長李如成在接受媒體采訪中稱，金融危機啟發(fā)雅戈爾認識到了雅戈爾的強項還是服裝產(chǎn)業(yè)，從而從多元擴張的態(tài)勢調(diào)整到以品牌運營為主來。

雅戈爾董事長李如成

　　“從目前來看，做大做強主業(yè)后，不光在國內(nèi)同行里，我們后勁會比一般的強，在國際上，也得到了某些跨國企業(yè)的青睞，最近來談品牌并購、戰(zhàn)略合作的比較多。”李如成表示。

　　在談到雅戈爾品牌發(fā)展時，李如成稱，“雅戈爾品牌從1991年開始投放市場，通過20多年的運營得到了市場的認可，市場份額也在不斷壯大，每年保持了20%以上的成長，銷售毛利率高于中國的任何品牌，品牌生命力和發(fā)展前景都是好的。”

　　為了彌補雅戈爾原來的顧客群以商務人員居多、相對正規(guī)、跟大眾時尚存在一定差距的特點，以及基于市場多元化的考慮，雅戈爾在2009年實施多品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建了五大品牌。主打品牌YOUNGOR面向公務商務人群; MAYOR旨在打造中國量身定制的高端品牌;GY品牌以時尚風格構(gòu)筑年輕人的概念世界; HANP品牌源自天成，倡導健康環(huán)保理念;Hart Schaffner Marx則傳承美式休閑風。

　　另外，在談到如何借鑒POLO和LV等國際知名品牌的經(jīng)驗時，李如成表示，“在品牌運營當中，我們可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點。同時我們也可以借鑒LV集團通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。”

　　對于今年的情況，李如成表示，會比2011年好，“因為我們的基礎比較扎實，品牌服裝經(jīng)過這3年的調(diào)整、投資、培育，明年開始會有比較好的發(fā)展。”

　　讓中國品牌走得更遠

　　記者：雅戈爾多元化戰(zhàn)略是一個很智慧的選擇和特別好的混搭方式，在主業(yè)多元化方面，是不是應該對焦國際企業(yè)，像歐美特別是歐洲奢侈品牌一樣擁有充分衍生的相關領域，在品牌形象、文化內(nèi)涵的深度拓展上還大有文章可做?

　　李如成：從服裝產(chǎn)業(yè)來說，我認為中國總體的產(chǎn)業(yè)水平還處于初級階段，現(xiàn)在拿雅戈爾去跟歐洲比，還是有距離的，無論是在工業(yè)化水平、信息化程度、設計理念和品牌運行上。15年前，我看遍了歐美和日本的所有大服裝企業(yè)，當時盲目地認為10年后能超越他們。5年前，他們把產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)移到亞洲——中國和東南亞來了，尤其是北歐和南歐轉(zhuǎn)型都非常成功，完全采用信息化的手段和設計、品牌運行的理念在做大品牌。而在中國的大文化背景下，服裝業(yè)的從業(yè)人員，無論是管理團隊還是營銷團隊，在信息化水平和外語上都有所欠缺，套用田忌賽馬的故事，是三類馬在做這個行業(yè)，因為這個產(chǎn)業(yè)跟中國人所期望的價值取向不同，優(yōu)秀的人才都更愿意投向金融、IT行業(yè)。而歐美的服裝業(yè)管理者一般都擁有專業(yè)學歷和管理學歷兩個學歷。參與行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)不同，也直接影響了與國際接軌的速度。中國企業(yè)要參與國際化競爭，還有很長的路要走，媒體也要給予我們足夠的時間和寬容，不要拿歐洲標準來要求中國企業(yè)。

　　現(xiàn)在整個世界服裝業(yè)，真正的大牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因為運營成本高，市場價格高，實際額并不大，基本處于不盈利狀態(tài)。真正盈利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過來再看雅戈爾，實際毛利潤在65%上下，基本跟LV持平，銷售利潤率和投資回報率也都在20%以上?，F(xiàn)在很多被熱捧的高科技行業(yè)毛利率只有17%。

　　把品牌做成文化產(chǎn)業(yè)

　　記者：雅戈爾從傳統(tǒng)的功能性主導品牌，衍生出像 GY這樣時尚化、年輕化、個性化的品牌，兩者間的差異是很明顯的，有哪些薄弱環(huán)節(jié)是現(xiàn)在面臨的比較棘手、需要解決的?另外對GY的將來有什么樣的設想?

　　李如成：雅戈爾品牌從1991年開始投放市場，通過20多年的運營得到了市場的認可，市場份額也在不斷壯大，每年保持了20%以上的成長，銷售毛利率高于中國的任何品牌，品牌生命力和發(fā)展前景都是好的。針對的顧客群以商務人員居多、相對正規(guī)、跟大眾時尚存在一定差距的特點，以及基于市場多元化的考慮，我們在2009年創(chuàng)建了GY品牌。

　　GY是對雅戈爾主品牌在年輕系列上的一個補充。目前我們的目標受眾基本定位在25~35歲(核心年齡在28歲~33歲間)的年輕精銳群體，既要體現(xiàn)年輕活力的特色，同時也要吻合社會對職場人士成熟度的需求，符合社會主流群體審美和價值取向。實際上，我們推出這個品牌，也綜合考慮了國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)變化的因素，從90年代末至今，業(yè)內(nèi)運動品牌發(fā)展非常快，間接反映了學生——高中生、初中生的需求是非常大的，這撥人就像美國的嬰兒潮一樣，正處于消費成長階段，GY的誕生，順應了時代需求。

　　從這幾年的渠道建設和品牌推進情況來看，我們以華東為核心，已建成網(wǎng)點100多家，今年銷售能過億，尤其是江浙的銷售非常好，杭州銀泰一個廳就能上千萬。接下來我們會將觸角延伸到北京、天津等一線重點城市，通過形象店、旗艦店帶動周邊城市的發(fā)展。

　　記者：李總，關于GY這個品牌，我們是否有一些針對性非常強的宣傳、廣告或者營銷策略?

　　李如成： GY跟“雅戈爾”是既各有內(nèi)涵、又血緣相連的兩個獨立品牌，放在一起是因為它還沒長大，要吃“雅戈爾”的“奶”，目前還處于“輸血”期，下一步是品牌獨立運作。

　　記者：李總，我想了解下漢麻在民品應用這塊的市場表現(xiàn)，這個新產(chǎn)業(yè)能不能成為我們新的增長點?國家宏觀政策層面有沒有相關的政策支持?

　　李如成：國家已經(jīng)非常明確地把漢麻產(chǎn)業(yè)定為國家“十二五”規(guī)劃綱要的一部分，并在安徽批了一個漢麻產(chǎn)業(yè)園區(qū)，說明國家對這個新興產(chǎn)業(yè)的期望值還是比較高的。

　　2003年，漢麻產(chǎn)業(yè)作為一個概念出現(xiàn)在腦子里時，我們大致做了一個框算：中國每年從國外進口麻70多萬噸，如果我們能替代一半，再另外開拓一些新市場，如應用到醫(yī)藥、食品、保健品、裝飾材料、纖維等領域，就能達到100萬畝的種植規(guī)模，帶動幾十萬農(nóng)民致富，為中國帶來1000億的固定資產(chǎn)。

　　從規(guī)劃到08年建成投產(chǎn)，所有的生產(chǎn)設備，都是我們自己研發(fā)出來的。邊摸索邊成長，得到了聯(lián)合國糧農(nóng)組織的認可，獲得了創(chuàng)新獎。我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，明年開始就可以裝備總后士兵了，這是一個利好的消息和轉(zhuǎn)折點。今年基本保平，明年開始可以盈利了。已經(jīng)走過冬天，進入春天階段了。

　　目前漢麻世家在全國共有22家專賣店，明年可能會達到30~35家。我們并不急于快速拓展市場，而是希望把產(chǎn)品和品牌再深挖一點，做得更完美一點，帶給社會和消費者更獨一無二的享受和體驗，造福人類。同時也希望有更多的人能參與其中共同發(fā)揚壯大這個新興產(chǎn)業(yè)。

　　關于“走出去”的探索

　　記者：我們一直在關注雅戈爾以兼并形式的“走出去”，關于這一步雅戈爾是怎么走過來的?遇到了哪些困難，我們又是怎么克服的?

　　李如成：從2008年開始，雅戈爾花了1.2億美元收購美國新馬，經(jīng)過3年的運行，我認為我們在這次國際并購中獲得了三方面的收益：

　　第一，整合了我們的產(chǎn)業(yè)鏈，原來我們的紡織企業(yè)——日中紡(盛泰)，它的大訂單要去全世界找，并購后，形成了從上游到零售終端的一體化運行體系，不再為訂單犯愁。而且為雅戈爾的國際化運行探索出了一條路子，現(xiàn)在我們在美國有銷售公司，在香港有營銷總部，在東南亞、越南、菲律賓、斯里蘭卡有十幾家工廠。這些屬于產(chǎn)業(yè)主體的整合。

　　第二，我們整合了國際資源，通過國際化并購得到了進出口銀行的支持，以低利率貸款到的八千萬美元，通過香港新馬把它一拆為二，一部分整合到了紡織產(chǎn)業(yè)里，一部分在香港建立了國際融資平臺，又融到了幾億美金，使我們的資金鏈有了國際化的支持。

　　第三個，也是最重要的，我們通過新馬并購后，掌握了新馬的一些核心技術，比如雅戈爾的DP襯衫技術，就是從新馬拿過來的，合作兩年，光襯衫就有了30%的成長。

　　經(jīng)過三年的整合運行，雅戈爾不但開闊了視野，而且擁有了一定的世界知名度，得到了國際國內(nèi)同行的認可，現(xiàn)在經(jīng)常有高盛等投資銀行來找我們并購。但收購新馬相當于吃了個大湯圓，需要慢慢消化，等消化以后再吃小籠包就比較輕松了。

　　記者：您曾說過有個夢想，想把雅戈爾打造成像LV那樣的特殊財團。那么今后您怎么定位雅戈爾品牌，是繼續(xù)做像POLO一樣大眾品牌，還是像LV那樣奢侈品牌?

　　李如成：POLO和LV是兩個概念。POLO旗下有很多品牌，像綠葉一樣撐著POLO這個主品牌，光襯衫就可以從20美金可以賣到200美金，整個POLO在美國能做到100億美元的零售。我們所了解的LV好像只有包，其實她有40幾個品牌，有專門的金融投資集團進行品牌收購，但50%的盈利和銷售能力來源于包，還有50%的利潤來自它旗下的香檳葡萄酒，其它品牌其實很多都是虧的。

　　在品牌運營當中，我們可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點。同時我們也可以借鑒LV集團通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。