紅豆周海江：現在的紅豆，絕對不只是“爸爸穿”

　　在采訪周海江之前，我們做了幾個設定，作為中國的知名品牌，已經成名三十多年的紅豆是否已經成為日漸沒落的符號?在制造業不景氣的情況下，紅豆面臨哪些變局?面臨凡客等新模式的興起及外資品牌的強勢進攻，周海江帶領的紅豆會不會成為像健力寶一樣的曾經的美好?面對提問，周海江回答，現在的紅豆，絕對不只是“爸爸穿”。

　　現年46歲的周海江，是在中國紡織服裝業穩居第二位紅豆集團風度翩翩的“少帥”，他仍帶有蘇商的儒雅氣息，對人和藹客氣亦不乏真誠。1988年，已經擔任大學教員的周海江辭職回到無錫縣港下鎮鎮辦企業太湖針織制衣廠，從普通工作做起一做就是17年，而他的父親就是這家企業的廠長。

　　當問起是否因此被認為成“富二代”時，周海江直言自己絕對不是富二代，當時這個選擇被人猜測是否在城市中犯了錯誤，作為父親引進的第一個大學生，投入到車間工作的周海江可謂好人緣，“我加班會自己掏錢給大家買餅吃，我離開車間時有些老職工眼里汪汪不希望我離開。”

　　接任總裁的周海江，致力于發展紅豆的現代企業制度，紅豆的科長、經理、廠長、總經理全部競爭上崗，并且對自己采取的民企黨建制度頗為驕傲，“讓企業建設與國家利益、社會利益、民族利益相一致，這就是紅豆探索的新模式，叫中國特色現代企業制度。”周海江說。

　　除了這些理論之外，紅豆的近4倍的增長值更能說明這位“少帥”的實力。

　　周海江首先做的，就是通過全球招標將紅豆的標志改名HODO，使之更具國際路線。除此之外，在批發市場上看到的紅豆內衣恐怕要成為歷史，紅豆在未來5年將增開7000家店，并徹底的退出了批發市場，全面進入專賣店和商場。

　　而周海江強調，紅豆絕不是“爸爸穿”，為了給紅豆注入更多的時尚元素，周海江請來韓國的設計師擔任設計總監，日本的北山淑子擔任商品企劃，并根據青年人的喜歡創造依迪菲之類的品牌。在電商突發猛進的時代，紅豆也開始了線上線下聯動的戰略，即使只是開端，亦看到他的領導人緊跟潮流的努力。

　　這不能改變中國紡織服裝業整體現狀，外資品牌的全面進駐使得國內知名品牌被擊的七零八落，即使仍然擁有一定市場影響力，仍然在價格方面無法占有優勢地位。中國制造與外國品牌之間仍存在10倍差價，周海江認為，引入文化概念，是增加價值的必然手段。

　　文化概念對紅豆來說并不陌生，或許我們還能想起這首紅極一時的廣告詩：“紅豆生南國，春來發幾枝。愿君多采擷，此物最相思。”

　　歡迎收看獨家對話紅豆集團總裁周海江。

　　以下為文字實錄

　　周海江：紅豆改變LOGO和通路打造現代品牌

　　鳳凰網：周總您好。感謝您接受鳳凰網的專訪，提起紅豆品牌，我們第一時間會想到中國紡織服裝業的名牌，同時也要再加一句，老牌的中國名牌，您掌管紅豆帥印八年來，為紅豆注入了哪些新鮮的元素與活力?

　　周海江：這八年來很多的變化還是蠻大的，一開始我把它所有的標志做了調整，原來是漢語拼音的紅豆Hongdou，現在把它改成Hodo，也是通過全球招標之后，一家臺灣的企業幫我策劃設計的，這樣也比較好發音，也比較容易走向國際化。

　　除了這個標志之外，我們營銷的通路也發生了天翻地覆的變化，原來我們主要在批發市場占了一定的份額，最近幾年我們已經徹底的退出了批發市場，全面進入了專賣店和商場，批發市場用其他的品牌來替代，不能允許在批發市場里面出現。

　　鳳凰網：為什么?

　　周海江：因為這樣的話，有利于提升紅豆這個品牌的形象，批發市場如果也有就亂掉了，它的檔次也不好把握，又在專賣店賣，又在批發市場賣，這樣不太好。

　　另外除了在通路方面，我們整個紅豆這幾年也是轉型比較大的，為了促進紅豆連鎖品牌的建設，整個紅豆集團也從原來的生產經營型轉到創作運營型，所謂生產經營型轉到創作運營型，就是紅豆主要是半廠為主，紅豆這個品牌作為老的服裝品牌，它是一個工業品牌，它是工業企業創造的品牌。但是現在來講的話，我們的增量部分，增量部分不是通過大量的全部自己生產，而是通過外包，我們控制它的質量，我們看版型、質量，各方面的流程、工藝，我們自己做什么呢，我們來搞研發設計，就是前端的創新。后段是運營就是連鎖品牌和品牌，連鎖專賣和品牌這一塊，抓住了企業的兩端，抓住這兩端之后，我們中間的生產，外包的占80%，我們自己只作20%，80%在外面工廠加工的有450家工廠在幫紅豆產品的加工，我們自己也有十多萬人，我們這十多萬人全部都是我們自己來養的話也不行，我們就搞前端的創新和設計，通過人才、平臺、投入，人才、平臺、投入三要素牢牢抓住之后，使得紅豆的創新能力明顯的提升。

　　我們去年申報的專利大家211件，累計的專利達到了1700件，在一個傳統的企業來講，有1700件的專利是不多的。所以只有注重創新，使得很多的水平明顯的提升。這里面包括有國內的設計師，還引進了大批國外的設計師，后來通過連鎖專賣店的建設也形成了一定的規模，八年來紅豆的變化非常之大，不管是從它的標志，從它的通路，從它的內部整個后面支撐的模式，所以應該來講這幾年紅豆的形象也得到了比較好的提升。

　　鳳凰網：可以理解為越來越像著一個現代化的品牌企業打造?

　　周海江：對。

　　周海江：相對多元化的企業是利潤最多的

　　鳳凰網：除了傳統的紡織業，紅豆現在也進行多元化的發展，比如說輪胎，房地產，生物醫藥這些領域都有發展，選擇多元化的發展是因為形式所迫，還是紅豆自己決定去轉型?

　　周海江：其實紅豆一開始走了一條多元化的道路，其實多元化這條道路，應該講的是個陷井，因為行當太多，在國際化的大背景下面，肯定競爭是不行的，所以紅豆這幾年，原來它是七八個行當，還遠遠不止這幾個。最近這幾年我們相對在壓縮，我們壓縮了像車輛、電池，把這幾個行當關了以后，把所有的資源集中在現在的幾個產業，就是紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫藥和地產，這四個板塊相對集中，就發展的更快更好了。

　　我們清醒的看到，雖然是四個板塊，我們還嫌多，還嫌多怎么辦呢，再要壓縮就麻煩了，所以紅豆采取了一條什么道路呢?叫相對多元化，這四個行當就不變了。但是后面又加了一句話，各個產業公司要求高度專業化。

　　什么叫高度專業化呢?比如說我們做輪胎，我們進入這個輪胎行業，不是什么輪胎都做，不是說校車輪胎、輕卡輪胎、大的卡車輪胎，還有其他各種各樣的輪胎都做，紅豆只做一種輪胎，只做載重型的、長途運輸的卡車型輪胎。尤其注重在一個點上面，所以我們獲得了比較好的突破。因為我認為我們中國的民營企業要超過世界500強，有意無意都跟他們競爭，但是你要超越它，我認為在全面超越上面，目前市場不大，但是有一點是可以的，集中我們所有的資源、力量，在一個點上面進行突破。所以在輪胎這個行業，我就把所有的資源要素集中在一個點上，就是只做長途運輸載重的卡車輪胎，就在這個小行業里面的口碑不錯，我們的千里馬很多長途運輸的司機，他就點名要我們這個品牌，現在我的千里馬輪胎是沒有庫存的，每天都是全部發掉。

　　鳳凰網：房地產方面呢?

　　周海江：房地產方面我們現在也集中在相對的幾個城市，不是每個城市都開發，目前主要是在無錫、鎮江幾個城市，因為房地產有一個集中性，面鋪的太廣也不行，目前我們發展也是不錯。現在有的人說你們搞房地產的利潤、銷售，好像并沒有上升，但實際上來講，他只看到了前面銷售的部分，利潤的部分，但實際上來講我們已經銷售掉，但是還沒交房的還有一大塊，這個沒有在銷售和利潤的合計里面，還沒有來得及急時反應。

　　另外一塊還有我們的商業，像無錫紅豆國際廣場，它下面有45000平方米的商業，我現在賬上面只反應了1萬多塊錢1平方。但是現在按照市場價應該是4萬到5萬的價格，這里面就相差了3到4萬，如果說按小的來算3萬的話，我45000平方換句話說就是13.5億隱形的效應是放在旁邊的，是沒有體現出來的。所以我們的輪胎、地產，還有生物醫藥。

　　生物醫藥也不是什么都去做。我只做紅豆杉，我要做紅豆杉綜合開發利用的全球領跑者，說生物醫藥什么都去做，我說不對，紅豆杉做盆景，同時它又作為綜合開發利用，比如說從里面提出的紫杉醇藥等等，這一塊我是全球最大的一個培育基地。

　　不管是輪胎、地產還是生物醫藥，多角度的戰略，這個產業戰略反應相對多元化，加上各個產業公司的高度專業化，所以使得紅豆整個目前的產業都是比較好的。應該來講我和紅豆還是會堅持走相對多元化這條道路，因為現在多元化我認為，多元化肯定是不對的，但是相對多元化也并不是最差的。把全球幾百家的大企業，幾十年來的利潤平均線，如果說把多元化的寫做一類的話，它的利潤平均線是處在最下方的，誰處在它的上方呢?是專業化的企業。專業化的公司是比較好的，但是處在最上方的還是相對多元化的企業。

　　鳳凰網：相對多元化是處在最上方的?

　　周海江：對，最上方的，為什么會處在最上方呢，他們說相對多元化一定是相對你的資源而言的，沒有你所擁有的人力、物力、財力各種的資源要素，只能支撐一個產業，兩個都不行，當然你要能支撐兩個，你也可以搞兩個，但是像我們搞四個，我也覺得有點多了，所以我后面加了一個叫高度專業化，紅豆集團多元化，產業公司叫高度專業化，這樣加在一起是我們整個紅豆的產業。

{page_break}

　　周海江：2017年紅豆要開1萬家專賣店

　　鳳凰網：其實對全國的網友來說，一聽紅豆還是很難讓它和橡膠、輪胎、生物醫藥聯系到一塊兒，我印象當中的紅豆，就是一個做服裝非常好的一個品牌，您在提出了2017年的時候，紅豆要打造千億的銷售規模，這么大的銷售規模突破口在哪里?

　　周海江：我們目前的幾塊產業，總的方向就是順著我們整個產業的規劃，紡織服裝這一塊我們還是作為主要的，我們能夠達到1萬家的專賣店?

　　鳳凰網：現在有多少?

　　周海江：現在是3000家。

　　鳳凰網：還是有很大的空間。

　　周海江：1萬家整個紡織服裝板塊的，整個銷售要達到250億，另外一塊，我在紡織服裝之外又搞了一個電子商務的，就是中國紡織材料交易中心，中國紡織材料交易中心，我們到2017年能夠達到300億的交易額銷售，交易交割。我們還有輪胎這個板塊，輪胎這個板塊我們在1千億中間的框架，它也是250億這樣的規模，所有這樣來做的話紡織服裝250億，橡膠輪胎250億，就是500億，再加上我們的紡織材料交易中心300億。

　　我剩下的部分是我的生物醫藥和地產來完成的。目前整個框架應該來講，并不是只突出一個產業，而是幾個產業都在一起發展，但同時我們又主要進入了B2B，就是電子材料交易中心，也是我們的一個增長點之一。

　　周海江：同樣中國制造國內外品牌差10倍

　　鳳凰網：目前中國的紡織業本身并不是特別的景氣，比如說我們的體育品牌，這幾年出現了虧損，而外資品牌比如說ZARA、優衣庫這樣的外資品牌都受到夾擊，在當前的情況下，您怎么看待紡織品牌內憂外患呢?

　　周海江：我們中國一直是服裝業的大國，全世界兩件服務中心，就有一件是我們中國做的，但是我們中國要變成服裝強國，就必須要通過大批的自主品牌，這些大批的自主品牌不光是在國內市場競爭，因為國外的品牌也進來了，甚至我們要到國外競爭。我認為關鍵的首先是要提高兩大含量，一個是品牌的技術含量，另外一塊是品牌的文化含量。

　　所謂品牌的技術含量，是包括好的操作工，好的裝備，因為先進的設備是先進技術的凝固，我一直是這樣說的。還有好的設計師，這些都是構成技術含量的部分。你身上現在穿的產品，不管是款式新穎，最重要的是品質比較高，這是技術含量的部分。

　　我們往往中國的企業，它往往忽視了另外一大塊，就是文化含量，什么是文化含量?我打一個比方，比如我們在國際飯店，我們吃一個青菜，可能要30塊錢，要在旁邊的小飯店里面去買，可能只要3塊錢，3塊錢吃的是什么?物質，30塊錢吃的是什么?是文化，因為它有壁畫，它有音樂、它有噴泉，它有環境位置，實際上是文化情感的享受。我也用這個來解釋，我們很多的服裝，同樣都是我們中國服裝廠生產的，為什么聽上去中國的品牌賣1千、2千，賣1萬、2萬，所有的人都在買，說買1萬、2萬的，這些人是崇洋媚外或者說是傻瓜，我不是這樣認為的。

　　我認為他雖然是一個廠生產的，我在銷售法國品牌的時候，雖然是一個小小的商標，我在銷售品牌的時候，會聯想到法國的時裝表演，法國的風土人情，法國的歷史文化方方面面，這樣的話我雖然是在消費著這樣的品牌，但是消費的是文化的東西，文化含量在品牌中間的比重會越來越大。為什么1千、2千，跟1萬、2萬的差距，主要是文化的差距在里面。

　　鳳凰網：紅豆怎么來打造自己的文化?

　　周海江：紅豆怎么來打造紅豆的文化含量呢?我就通過七夕節，中國情人節，每年的農村七月初七，是牛郎織女相會的日子，這個傳說愛情故事比西方的歷史更悠久，更美好，所以我們從2001年開始，就注冊了中國情人節，中國七夕節，注冊這個我們就推。一開始的時候不認可，其實這是我們傳統的節日。

　　鳳凰網：七夕過去剛剛沒有多久。

　　周海江：今年也過了，通過十幾年來以后，一開始到不被人所識，到現在大家都開始過中國人自己的情人節，這樣的話我相信不光是在國內，而且在國外，人民由于崇拜中國的經濟，也會崇拜中國的文化和節日，所以我們在打造紅豆這個品牌文化含量的時候，就是通過七夕節這樣的平臺和載體，試圖注入它的中國化含量，這種情文化，這種情文化的文化含量，隨著時間的推移它一定會顯示出它越來越大的價值，因為人民的生活水平越高，注重情感的心情，注重文化含量的比重會越大。

　　鳳凰網：過七夕節會影響聯想到紅豆嗎?

　　周海江：七夕節只是作為一個平臺，一開始每年，比如說全國愛情式的征集，因為是紅豆倡導的，紅豆獲得了全國30個最受關注的節慶，后來中秋搞了一個我們的節日，中間其中一個包括春節等等，只有一個是有企業當時倡導的，就是農歷的七夕節。說七夕節跟紅豆沒有關聯，其實是我們紅豆倡導的，但是作為一個平臺，每年我們會通過大量的活動，包括情詩的征集，還有情歌的比賽等等，這樣的話把紅豆的情文化，通過七夕節的平臺，把紅豆的情文化充分的挖掘，充分的豐富它、豐滿它，這樣來做的話就使得紅豆的文化含量也能夠得到提升，這是我們的想法。

　　如果說中國的服裝品牌跟國外的品牌，內憂外患中間，除了技術含量，除了文化，這兩大含量提升了，我認為跟國外的品牌，問題基本上就差不多了，但是往往國內忽略的是文化的部分，所以你能夠說，我的產品不是跟它做的一樣嗎?為什么賣不過它，我把價格定高了就行了，不是這么回事，你沒有文化含量，這個品牌人家不認可你。比如同樣是紅豆生產的服裝，就像法國品牌賣1、2萬，紅豆賣1、2千，比如非洲的品牌，可能賣1、2千，人家還不要呢。一定是有文化的東西在里面的。除了技術含量，文化含量提升之后，如果中國的服裝品牌也開始注重文化打造的話，這樣的話國際品牌就接近了，接近之后還是在操作方法方面，包括在快速反應方面，這也是我們中國的服裝企業需要進一步努力的，包括我們的紅豆。現在紅豆在打造的，包括物流的配送等等，這些方面都在加快進度，所以我認為核心的是兩大含量，技術含量和文化含量，其次再加上我們的快速反應。

　　周海江：紅豆要實現網上網下聯動

　　鳳凰網：我來之前做了一個小調查，我們目前的青年人要是買服裝的話，會通過什么樣的途徑，像凡客那種的企業正在做一種新興的品牌快速的發展，你怎么樣看待新興的渠道，這方面企業他們的發展?

　　周海江：電子商務這一塊有幾種模式，一種是凡客出它的自己品牌，自己在直接銷售，比如說淘寶商城，搭建了一個網上的商城，供大家來買賣。紅豆走的是另外一條道，他們這兩種模式都很好，甚至像淘寶商城也有合作，這些途徑都是很好的。

　　紅豆走的是什么路呢?網上我們自己當然也有銷售，但是網下我們希望實現網上和網下的聯動，現在有的電器店，以后你這個電器店就不能存在了，為什么呢?你只能成為一個體驗店，我在你店里面看完了不買，我到網上去買了。看完了我就在網上買，所以網上有的人就大膽的說，我可以超越你。當然實體店也有優秀的企業，像蘇寧，它除了再實體店、電器店，也還在做電子商務的店，這一塊我覺得它做的非常好。

　　紅豆所謂的網上網下的聯動，實體我在全國很多的連鎖專賣店，你可以到我的連鎖專賣店去體驗，但也可以在網上下單，也可以在網上體驗看獲得信息，然后到網下去購買。一種是在網下體驗，到網上購買，一種是在網上或者在網下，到實體店購買，每個實體店就是一個配送中心，這樣的話實現網上、網下聯動，我認為它的爆發力會比較強。而且每一個連鎖專賣店，也可以保證我的品質，第二個確保了我配送的及時，每一個連鎖商店既是體驗的地方，也是一個服務的地方。跟一般電子商務的品牌，它是沒有完成這么多困難的。

　　鳳凰網：現在已經啟動了嗎?

　　周海江：已經開始啟動了，現在既有連鎖專賣店，同時網上也已經開始啟動了，當然了我們剛剛開始，啟動的時間不長，這種我想通過一段的時間磨合，我相信還是會有比較好的爆發力的。

　　周海江：紅豆不再“爸爸穿” 吸引更多時尚人群

　　鳳凰網：紅豆這個品牌怎么去吸引時尚的感覺，去吸引更多未來的人潛在消費者?

　　周海江：因為紅豆你一開始就講到了，它是一個老的服裝品牌，有的消費者說是我爸爸穿的，甚至以前跑到機關里面穿的是紅豆，以前我穿過，現在我不穿了，但是有幾種情況，一種情況隨著他的收入水平提高，地位的提高，整個消費的水平也提高了，他要求的層次也高了。這樣的話紅豆如果不在品位上面提高，你也適應不了它，這是一個。

　　第二個如果僅僅說我是中國的一個服裝品牌，不吸收國外的其他東西，那也不行，所以紅豆采取什么方法呢，我就引進國外的設計師。像我們紅豆男裝的設計總監是韓國的廉鶴善，作為我的設計總監，我的商品企劃是日本的北山淑子，也是日本的一個專家。我既要國內的團隊，同時又聘請國外的設計師，能夠兩者融合之后，希望能夠跟國際上前沿的潮流人聯合起來，不至于掉到后面去。

　　還有一種是特殊性的需求，因為年輕人再開發還有一個不同，他會希望我買到的東西，不希望任何人穿跟我一樣的東西，怎么辦?我們就推出了副品牌，根據市場的細分，我們推出了一個依迪菲，依迪菲是法國ESMOD學院的老師和學生，在紅豆創立的新品牌，這個新品牌很多人都不知道是紅豆集團的，但依迪菲很多年輕人都喜歡。

　　鳳凰網：為什么不給它貼上紅豆的標簽?

　　周海江：因為它不是我的某品牌，完全是一個獨立的品牌，因為什么呢，因為依迪菲是idfix，我行我素的意思，它的特點是什么呢，里面的每一件服裝都是原創的，就是沒有模仿的，全部都是原創的，你在店里買到依迪菲的服裝，在北京店里是買不到的，這樣的就吸引了大批年輕人，這個也是我們比較好的一種模式。我們是按照市場細分，他是要品位高的，我們整個紅豆的品位通過提升，滿足高端人的需求。還有針對年輕的，特別休閑的，非常個性化的，我們通過市場細分推出副品牌，副品牌就是依迪菲，這樣來滿足他的一種需求，我也不需要跟紅豆有聯系，它就是一個獨立的品牌，副品牌和子品牌不一樣。比如紅豆下面有一些子品牌，比如說紅豆系列的，比如說有其他的子品牌，這個是副品牌，跟其他的是不一樣的。

　　周海江：我被父親引進入廠但我不是富二代

　　鳳凰網：我們再把問題會到您本身來，我知道您今年已經46歲了，是少壯派的企業家，當時您從一個大學教授，去紅豆的廠子去當一個普通工人，而且一當就是17年，當時為什么做出這樣的決定呢?

　　周海江：這個跟我在深圳大學上學有關系，另外也跟我父親，跟我家庭有關系，因為紅豆這個企業1957年就有了，是三個彈棉花的手工業者，把他們的彈棉花機放在一起就算合作成立了，三個中的一個就是我的爺爺，他1964年就去世了，因為彈棉花污染很重，背了一個大的弓這樣彈的，他 1964年去世了之后，這個廠到1982年一直都沒什么發展，20幾個人虧損的，后來把這個廠又關掉了。后來說20幾個人也不好安排啊，就找了一個廠長，誰都不愿意來，后來我父親愿意，為什么不父親愿意呢?因為他小時候住在這個廠里面，所以他去了，當時就扭虧為盈開始發展了。

　　1986年發展到500萬，1987年目標是瞄準1千萬，在1987這一年，我父親跟我商量就希望我回去，因為他希望把這個廠做到，當時提出了1億元的目標，大家都不相信，他覺得一定要引進人才，但是他也引進不了別的人才，沒有人愿意到鄉鎮上來，因為很多大學生一畢業就是國家干部，誰也不愿意去，我就成為我父親要引進的第一個人才，他只能把我拉回去，我自己也比較愿意去。

　　鳳凰網：為什么?

{page_break}

　　周海江：因為我在深圳大學上學的時候也看到，深圳和內地不一樣，85、86、87年的時候，我們所看到的，今天你可以是一個工人，但是你干了好就升成經理、廠長，你要干得不好，廠長、經理又給調下去了，我有一個老鄉也是這樣，他是一班的工作人員，后來調成總經理，后來又把他調下來了，沒有什么鐵飯碗的概念，關鍵是你的能力，我覺得深圳的今天就是內地的明天，我就覺得內地以后一定會朝著深圳這個方向走，所以我就大膽的辭去了我的國家干部的職務，就辭掉了鐵飯碗，我就到鄉鎮企業去。一個是我自己的一種愿望，同時也是我父親的，雖然我們兩個人的想法不一樣，總算是克服了重重阻力到了這個企業，今天的紅豆時間證明，我自己走這條路還是成功的。

　　鳳凰網：1987年的時候，其實離鄧小平改革開放還有5年，當時整個企業是一種什么樣的環境?

　　周海江：那時候是非常難的，比如說我舉一個例子，我的女朋友是我大學同學，她跟著我到這個企業去，在鎮上她喜歡穿白顏色的連衣裙，很年輕，那時候比較單純。在街上走到家里這個衣服都是灰的了，就是這樣一個農村的環境，這個企業說實話連宿舍都沒有，等于我也只能住到我父親的家里面，就是村里面去。基本上當時的條件還是比較艱苦的。

　　鳳凰網：當時已經年產值1千萬了?

　　周海江：沒有，1986年只有5百萬，1987年將要實現1千萬，我就在1987年底回去了。

　　鳳凰網：那個時候1千萬也算是挺多的了?

　　周海江：當時說1千萬大家都是不相信的，為什么?在村里面開了一個大會，叫我父親發言，領導說老周你敢不敢講，他說我去年翻一番實現了5百萬，今年翻一番實現了1千萬，我們未來要實現1個億，他說你敢不敢講。我父親說領導叫我講，我肯定敢講，領導說你大膽講，嚇唬嚇唬他們。然后1000人的大會他上去講了，他講說到2000年實現1個億，結果臺下哄堂大笑，大家都笑著站起來了，站起來之后大家不相信，因為鄉鎮企業，怎么可能實現1個億呢。我父親就去問一個姓楊的首長，是財政司長，問他說為什么大家不相信，這個楊司長告訴他，他說不光他們不相信，我也不相信。他說為什么不相信，其實農民辦廠，是沒有一個大學生分配到我們鄉鎮企業來的。

　　鳳凰網：你是第一個。

　　周海江：我父親那時候明白了，沒有大學生是搞不了1個億的，所以他就想辦法引進人才。

　　鳳凰網：您剛剛進廠的時候，有沒有人看您是富二代?

　　周海江：那個時候沒有富二代的概念，鄉鎮企業那時候是很苦的，資產都是屬于鎮里的，并不是屬于個人的，所以回去實際上大家都是覺得，首先懷疑的是你是不是犯了錯誤回來的，怎么會回來呢，其實根本不是，我是回來創業的。另外大家不會感覺到你是回來享福的，你是犯了錯誤回來，覺得你到這兒來降級了，下降了你的身份，實際上我也是從車間干起，一步一步逐步的成長，我車間主任當了一段時間，離開車間，車間的職工都很舍不得我走的，因為什么呢?我加班會自己掏錢，買一些餅給他們吃，加班比較辛苦。另外很多時候也會跟他們溝通交流，有的老職工看見我離開車間，他說你在車間吧，眼淚汪汪的，他們不希望我離開車間，因為我這個人人緣還比較好。

　　鳳凰網：大家信任你。

　　周海江：大家比較肯定我，因為我勞動都是跟他們在一起勞動的。

　　周海江：民營企業不建立現代企業制度肯定不行

　　鳳凰網：您當總裁之后，今年已經是第八年了，紅豆的產值也增加了近4倍，您覺得成功的原因有哪些?

　　周海江：成功的原因，我認為關鍵的，我作為一個大學老師，其實到紅豆最大的一個追求，就是先要建立現代的企業制度，不建立現代的企業制度，作為我們的民營企業，在發展過程中間是不行的。

　　很多民營企業說不對啊，他說我早就形成新的制度了，你看我有股東會、董事會、監事會、經理層，我說不是的。我說我所說的現在企業制度，是要看你三會一層的背后，你的高級職位是怎么取得的，如果你的高級職位是通過關系取得了，你還是傳統企業，如果你的三會一層的高級職位是通過制度取得了，你才是真正意義上的現在企業制度。

　　所以在紅豆在這方面采取什么政策?競爭上崗，紅豆的科長、經理、廠長、部長、總經理，全部采取競爭上崗的模式，所以紅豆實現了真正的制度選人。但是這樣使得紅豆蓬勃向上的力量非常強，我們每年廠長、經理競爭上崗之后，我們這么多人作為評委，我們作為總裁、黨委書記是不投票的，為什么不投票?我要告訴大學生，你認識我不認識我完全沒關系，只要你白天拼命干活，晚上拼命學習，競爭上崗的時候，你把這個意見一講，這個崗位就是你的了，哪怕昨天我作為總裁還批評過你，你明天照樣當廠長。

　　我跟我們廠的大學生講了很重要的話，如果22000名紅豆員工，每天都是在琢磨和研究跟我的關系，這個企業必敗無疑，如果22000名員工每天都在拼命的學，拼命的干，這種蓬勃向上的力量是非常強大的，它是不可能衰退的。所以紅豆的為什么蓬勃向上，就是因為制度選人。現在的企業制度在紅豆真正實現了現在企業制度轉變，但是還不夠，紅豆還在看在現代企業制度基礎上，能不能有更先進的企業制度，因為現在我們今天已經看到了它的天花板，天花板在哪呢。比如說國外人講的，現在的企業制度雖然它能夠很好的解決，我也是打這個比方的，如果你是雇傭者，我是被雇傭者，我們兩者之間需不需要，誰是不需要的，誰是需要的。

　　比如你忙的來不及了，我請了一個經理人，三者的關系就產生了，所有者、經營者、勞動者，三者關系產生，三者的利益就開始博弈，三者利益博弈，如何來協調三者的利益關系，就是現代企業制度的解決，所以讓西方的經濟發展了幾百年，但是它沒有解決外部的利益。國家利益、民族利益、社會利益，它是解決不了的，所以才出現了日本東京電力要瞞報核泄漏，所以出現了安然要做假賬，他們都是現代企業中的模范，現在的也解決不了這個問題。 我覺得現在走的是什么道路呢?我覺得在現在企業制度的基礎上，不僅能夠確保內部的各方利益，還要求保護外部的利益，這就是紅豆在探索一條新的道路，叫中國特色現代企業制度，就是現代企業制度加上企業黨建加上社會責任，我試圖通過企業黨建來確保在企業里面，能夠確保外部的國家利益、社會利益、民族利益跟內部利益的一致性。

　　鳳凰網：把哪個利益放在第一位?

　　周海江：黨建制度性的保證，你作為一個股東當然會考慮企業的利益，股東的利益，但是有了黨建，你作為黨委書記，你必須在確保國家利益、社會利益的前提下，才能去謀求企業的利益。所以因為現在的企業制度加社會責任，這種中國特色現地企業制度，是我在紅豆探索一個很大的成果，整個的紅豆就是按照這樣一個思路、框架、格局在發展。

　　周海江：輝煌的品牌不沒落關鍵還在企業家

　　鳳凰網：中國民營企業發展了也近30多年，一直有很多企業曾經很輝煌，但是也曾經沒落了，比如說我們知道像健力寶之類的，您內心有沒有這種恐懼，自己的品牌有一天會沒落，或者是采取什么樣的方式去避免這樣的事情發生?

　　周海江：我認為關鍵還在于企業家，企業家關鍵是要突出三件事情，一件事情是人才，一件事情是戰略，一件事情是文化，如果有大量好的人才培養機制，還有好的戰略，還有一個是好的企業文化，我認為這個企業是能夠確保長期成功的，如果這三塊少一塊，我認為都不可能長期成功的。

　　鳳凰網：好，非常感謝您接受我們的采訪，謝謝您。

　　周海江：謝謝。