銀泰百貨VS萬達百貨 搶占第三次零售浪潮

　　從杭州崛起的銀泰百貨，定位精準、開放多變、善用資源，引入阿里注資，整合天貓菜鳥網絡，成為百貨行業的進化樣本。而從萬達內部分生的萬達百貨，規模優勢和生態優勢一樣明顯。但王健林從未把自己放在互聯網和馬云的對立面，整個萬達集團都已被置于O2O整合的意識形態之下。

　　一個享有萬達廣場完善的商業生態，有地面客流優勢;一個借力阿里網絡平臺，有線上整合優勢。這場對決沒有誰勝誰負，而是碰撞出了百貨業的商業原點：認識各種客戶，把握多樣需求，創造渠道價值。

　　銀泰的主角VS萬達的配角

　　銀泰集團：百貨業務是重心

　　作為銀泰集團的主營業務之一，銀泰商業創立于1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發，一路快跑，迅速成為百貨行業的龍頭之一。

　　但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。“武林路這座商場，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋(601099,股吧)和百盛，免幾年租金都沒人來接。”

　　沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位于時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。

　　盡管后來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，“一是利潤率不高，二是我一點都不懂。”直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業，“現金流大，增長穩定。”于是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入了并購式發展的軌道。

　　2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展，銀泰集團也獲得快速的發展，并成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。

　　2013年銀泰百貨更名為銀泰商業，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態，產品化發展，共計36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。

　　萬達集團：百貨業務是拼圖

　　而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨，成立于2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規范萬達品牌，充分利用已形成的無形資產價值，將萬千百貨更名為萬達百貨。

　　當前，萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業之一。

　　萬千百貨的設立，與萬達廣場的升級換代有密切關系。萬達集團成立于1988年，最初以住宅市場為主，之后進入商業地產，如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業。

　　萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目，不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平臺上，并根據商業項目的經營定位，組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加，萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚，集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。

　　但是，從定位角度看，萬達百貨也是一朵“奇葩”：它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之后，業界并沒有將其視為正規的百貨業態。

　　而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業，帶領著集團進行相關產業的發展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。

　　2013年由于推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%，凈利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。

　　現在，業績在集團墊底的萬達百貨成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被“轉型”為棟梁之才，其經營壓力可想而知。

　　點評：銀泰百貨是銀泰集團處于主動地位的骨干業務，所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源于集團相關業務的需求，它在集團內一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業務組合中處于被動位置。

　　專注時尚VS多元業態

　　銀泰：精品時尚搭配人間煙火

　　引領風尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄，由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。

　　在2012年，全國百貨行業的運行指標排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一，同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。

　　那么，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?

　　首先是品牌定位精準，專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎，銀泰便可以通過在品牌組合上制造新鮮感，避開同質化的價格促銷。

　　其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店，能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用，銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。

　　最后是體驗，制造人間煙火。比如舉辦“吃貨節”。11月11日被大家視為“光棍節”，電商借此瘋狂促銷。但是“電商雖然火，但你不能在網上吃東西吧?”銀泰將其看成“兩雙筷子”，進而聯盟商場內的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的“吃貨節”。2012年“吃貨節”5天后，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。

　　萬達：高中低端多元嘗試

　　與銀泰百貨從做強一個店、一個區域，進而滲透全國的發展模式不同，萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。

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　　這得益于萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態，與萬達百貨共同構筑了一個充滿休閑樂趣和豐富購物體驗的活力空間。

　　在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務，時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試，并結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。

　　對萬達百貨的業績不力，王健林認為：“他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。” 但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。

　　一直以來，萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之后的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精致、時尚及社區生活四種店態形式，涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之后，長沙、武漢都將開業高端百貨店。此后，萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。

　　萬達廣場的往來人群，并不是一個屬性明確的單獨消費群體，高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來，這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。

　　定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術，想要發展高端并不容易。比如，正規的百貨業選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。這就給高端的招商帶來極大經營困難。

　　社區生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會沖擊萬達百貨的內部經營。所幸，王健林也看到了這點，新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。

　　最近幾年，萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人，這并沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司，習慣遵循原來的行業傳統，但目前百貨業是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補補。

　　當前，王健林說：“我們也要走定制和自有模式”，讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌占據主流，走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。

　　點評：兩者當前的差距，主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮于百貨業態的經營，在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的布局，然后方有自主定位。一個先有單店能力與效益之后再向外鋪開，另一個是先做整體規模再求經營效益。

　　開放借力VS O2O集團軍

　　銀泰：借力阿里

　　銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃描中意商品的二維碼。然后等到天貓“雙十一”活動之時，以促銷價購得商品。

　　銀泰商業還有個獨立的電商平臺，如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為：“無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場里除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型游樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務是不可能被取代的，這些線下服務都需要通過商業地產來實現。”

　　正是這種開放的態度，2014年3月，銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資，構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。

　　3月8日，銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡“銀泰寶”，打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內，通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。

　　銀泰網通過手機淘寶平臺和支付寶錢包，30天內注冊的會員超過170萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此，銀泰商業在線上線下會員總數超300萬。與阿里合作后，在會員數量這一指標上，“銀泰寶”短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。

　　此前，銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。

　　會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員，為企業貢獻了超過50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集，“銀泰寶”初戰大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不夸張地說，銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統零售企業之一。

　　對阿里來說，與銀泰合作的“銀泰寶”是其O2O戰略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。

　　當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什么用時，銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通，線下線上就一目了然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型，再結合銀泰自身的IT系統，能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果，并能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。

　　銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰后，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯網和大數據優勢，來挖掘一種全新的商業價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務于銀泰的用戶，打造一種行業的全新O2O合作標準。