森馬服飾正在籌謀并購互聯網的項目

　　O2O所在電商平臺建設頗受投資者關注。公司表示，森馬股份在電商平臺的銷售今年仍將保持高速增長，公司將把現有供應鏈、渠道等優勢與互聯網結合起來，繼續做大做強線上業務。

　　在對外投資方面，森馬股份透露，2014 年，公司收購了育翰上海49%的股權，公司目前正在做一些梳理工作。今年公司會在兒童教育板塊與國內知名教育機構加大合作。此外，并購方面，除了兒童產業相關領域外，公司也對一些項目進行考察，主要包括互聯網、中高端品牌服飾等方向。同時，未來可能會孵化一些創新項目。

　　此外，這份投資者調研記錄中還透露，森馬股份正在著手制定第五個五年規劃，而該規劃主要包括以下幾個方向：一、聚焦現有品牌，整合全球優勢資源，將森馬服飾打造成為中國第一和世界領先的多品牌服飾集團;二、到第五個五年計劃終期，森馬服飾實現500 億元銷售規模;三、推動線上線下相結合的O2O業務模式的建設，使公司發展成為在移動互聯生活方式下的世界級時尚消費及兒童產業龍頭企業。

　　森馬股份稱，公司未來利潤增長點主要體現在四方面，分別為鞏固發展森馬和巴拉巴拉兩大品牌領先優勢;構建森馬及巴拉巴拉品牌全渠道的O2O業務模式;在推動現有電子商務業務開展的同時打造極致體驗的互聯網電商平臺;充分利用資本優勢，通過投資方式對未來有可能形成大業務的領域進行投資。

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　　韓都衣舍的創新模式可以為其找到更好的產品。最理想的做法是，在與外界設計師隊伍對接的過程中，它要在眾多的差異中，找到一些符合韓都衣舍的核心理念，然后把這些優秀的東西，沉淀和內化為品牌的一部分，留存到自己的產品上。

　　趙迎光將韓都衣舍規劃分為四個階段：1.0時代，做品牌;2.0時代，做多品牌，3.0時代，做孵化平臺;4.0時代，做生態系統。

　　趙迎光認為，打造時尚品牌生態系統是韓都未來值得攻堅的方向。在多品牌階段，韓都就已經有意識朝外部孵化平臺發展，大幅拓展了服裝類型和風格。趙迎光的考量是，倒逼供應鏈，使之適應外部創業者的多重需求。“韓都只有自己先去集合這些不同的供應商，自己先產生量，摸索出一條道路，才能和供應鏈對話。”

　　韓都一手打造的“產品小組制”也是對未來設計師創業者的實驗和摸索。目前，韓都已有200多個產品小組，總共負責旗下20個品牌的運營。每個小組有2-3個人不等，小組分工主要是：服裝設計、頁面設計、庫存管理。小組內部實行獨立核算，自主經營。

　　這儼然就是服裝企業的另一種創客模式!在傳統企業看來，產品小組制是低效率的方式。和部門分工相比，分散了資源。但在趙迎光眼里，小組制卻是匹配互聯網的，小組制下產生的每一款產品都“走心”的，傳統部門協作下的員工可能是打工心態。但在小組制里，成員都是創業心態，趙迎光把韓都270多個小組稱之為“螞蟻兵團”，雖然單個的銷售不一定很突出，但是整體作戰能力卻很強。同時，創業者之間相互交流，使得平臺越來越富有生命力。

　　趙迎光把韓都內部變成了一間實驗室。內部員工的價值，即將新的創意和想法付諸實踐，并且不斷向系統提出新的要求。通過內部產品小組，把以往依靠人工溝通的內容，上升為系統行為，包括供應鏈系統、IT系統，倉儲系統、客服系統。

　　但趙迎光也坦承：韓都未來的挑戰在于，如何讓統一的系統去滿足大大小小的訂單。以倉儲為例，一天發20000單的企業和一天發20單的企業，倉儲系統應該如何去匹配?很多問題，都是未來需要考慮的。管理