程偉雄：周成建與他的美特斯邦威

　　在最近，上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄講述了周成建與美特斯邦威的故事，美特斯邦威現(xiàn)在在中國已占有一定的市場，有著自己廠長的經(jīng)歷。

　　借力擴(kuò)張

　　作為一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在發(fā)展初期，需要大量的啟動資金。可是，周成建不是天生富豪，只能依靠初期掙到的幾百萬元來滾動發(fā)展，為了擴(kuò)大生產(chǎn)和做廣告，這些錢已經(jīng)使得差不多了，現(xiàn)在品牌雖然已經(jīng)創(chuàng)立，要投入打廣告博知名度，還要建立專賣店，美邦的資金鏈更加顯得窘迫不堪。而作為中小型民營企業(yè)，從嫌貧愛富的銀行那里獲取大額貸款幾乎是不可能的。在萬般無奈之下，一家產(chǎn)能閑置的廣東服裝企業(yè)激發(fā)了他的靈感。

　　回想起自己當(dāng)初“為人作嫁”的那段貼牌加工的經(jīng)歷，周成建經(jīng)過了一番考量之后，決定采取委托加工的辦法擴(kuò)大產(chǎn)能，既然自己的產(chǎn)能無法滿足需要，就不妨采取外委合作，與廣東、江蘇等地一些具有一流生產(chǎn)設(shè)備、管理規(guī)范的國有、合資服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，讓他們成為美特斯邦威的“生產(chǎn)基地”。這一招可謂絕妙，在合作協(xié)議簽訂之后，幾乎不花一分錢，美特斯邦威就擁有了年產(chǎn)系列休閑服1000多萬件的強(qiáng)大生產(chǎn)能力，利用他們?yōu)樽约哼M(jìn)行定牌生產(chǎn)。這不僅解決了棘手的資金問題，還節(jié)省了大量的人力，物力和房租成本，可謂一舉多得。

　　既然借助外界資源可以解決生產(chǎn)的問題，那么銷售的問題也能否如法炮制呢，事實證明也是可行的。在生產(chǎn)中初步嘗到資源整合甜頭的周成建又將同一做法復(fù)制到銷售領(lǐng)域，采取特許連鎖經(jīng)營策略，迅速擴(kuò)張美特斯邦威的加盟版圖。特許連鎖的經(jīng)營策略包括，加盟店要使用美特斯邦威公司的商標(biāo)、商號、服務(wù)方式等，并向公司交納一定的特許經(jīng)營管理費(fèi)。這一辦法收效奇好，專賣店得以每年以新增50家的速度增加，這不僅順利解決了銷售渠道的數(shù)量和規(guī)模問題，同時也有效宣傳了美邦品牌。

　　由于有效整合了外部資源，美邦總部逐漸遠(yuǎn)離了低端、人員密集的管理階段。在美邦公司總部，除了幾間業(yè)務(wù)洽談室和幾臺用于設(shè)計服裝的電腦，幾乎看不到任何多余的辦公設(shè)備。公司工作人員只需通過幾臺電腦來了解和監(jiān)控專賣店的銷售情況，業(yè)務(wù)洽談室里幾名銷售人員在和客戶介紹美邦的設(shè)計理念，一切顯得簡潔而有效。

　　借助外力彌補(bǔ)自己資金的不足，又節(jié)約了成本，周成建借此創(chuàng)造了中國服裝行業(yè)的一個新型經(jīng)營案例——“生產(chǎn)外包，直營和加盟并舉”的經(jīng)營模式。這在當(dāng)時的國內(nèi)尚屬新鮮事物，但是在國際范圍內(nèi)，這已不算新鮮。美特斯邦威的這一經(jīng)營模式，其實與耐克等世界頂級運(yùn)動品牌運(yùn)營商的模式異曲同工。

　　然而，當(dāng)初為了采用這一經(jīng)營模式，周成建也一度面臨很多非議和同事的不理解。在當(dāng)時的商業(yè)社會，這種貼牌生產(chǎn)方式和特許連鎖經(jīng)營策略被很多人看作是典型的皮包公司作為，所有的實體都沒有，一切都是虛的。維系生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的就是一紙合約，一旦對方中止合作，美特斯邦威就會面臨滅頂之災(zāi)了。周成建卻不這樣認(rèn)為，他認(rèn)為虛擬經(jīng)營就是一種借力方式，事實上，這種‘貼牌’生產(chǎn)方式也成就了許多國際品牌，既然別人可以成功，那么他周成建和美邦服飾一樣可以成功。

　　如果說一開始周成建是在不自覺中運(yùn)用了順應(yīng)時代的“OEM”(貼牌生產(chǎn))和“特許連鎖”方式，那么隨著市場形勢的變化，他也不得不主動起來追隨、學(xué)習(xí)“虛擬”行業(yè)和其他類似企業(yè)的經(jīng)驗。他曾經(jīng)給美邦制定了一個目標(biāo)，提高貨品流轉(zhuǎn)率，一般來看貨品流轉(zhuǎn)率國外廠商是50天，中國廠商一般需要180天，而美特斯邦威要向國外廠商靠攏，并最終超越國外廠商。

　　在國內(nèi)領(lǐng)先的貨品流轉(zhuǎn)率，得益于美邦1996年就開始投資建設(shè)的IT系統(tǒng)，信息技術(shù)的使用，使得生產(chǎn)和銷售真正進(jìn)入社會協(xié)作化階段。同時，美特斯邦威還花1億元投資了物流信息平臺，通過它能夠及時掌握每個專賣店的進(jìn)、銷、存狀況，還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時變更生產(chǎn)訂單。當(dāng)然，新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)由總部整體把握，這是一個品牌的靈魂部分，不容有絲毫偏差。

　　可以說，中國服裝零售企業(yè)一開始就沒有成熟路線，沒有成熟案例，沒有系統(tǒng)管理，沒有系統(tǒng)管理知識和價值觀平臺，一切都是摸著石頭過河，溫州服裝業(yè)也不例外，也是先有市場再有制度。周成建當(dāng)時拋棄“大而全”的發(fā)展模式，是無知者無畏，更是一種大膽的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

　　“過去做的一切，未必像今天這么清楚，但都會對未來發(fā)展產(chǎn)生影響。雖然缺少知識、經(jīng)驗、視野，反而讓變化多一些激情。”周成建曾經(jīng)用其企業(yè)理念中的“擁抱變化”來輕松歸納走過的道路，在他看來，“不走尋常路”恰恰說明自己對美版品牌的一種執(zhí)著。

　　如果說追求物質(zhì)的動力只是階段性的，那么周成建要追逐的，其實是溫州服裝企業(yè)的核心價值觀。他的內(nèi)心，其實早已有了企業(yè)擴(kuò)張的具體目標(biāo)和規(guī)劃，專心專注就是堅持，中國改革開放投資投機(jī)的機(jī)會很多，動起來很容易，靜下來反而最難，不走尋常路，美特斯邦威所展示的是一種中國服裝企業(yè)的創(chuàng)新思考。

　　在服裝行業(yè)摸爬滾打十幾年的周成建十分清楚，制衣行業(yè)根本沒有任何核心技術(shù)可言，你會的別人也會，由于服裝行業(yè)的模仿復(fù)制能力極高，很多熱銷款式可以在一夜之間被復(fù)制出來，而國外服飾品牌能在內(nèi)地迅速占領(lǐng)市場，靠的就是品牌以及越來越短的營銷前導(dǎo)周期。這幫助周成建大膽做出決策，不走尋常路，把制衣和銷售環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)100%外包給其他企業(yè)，自己僅保留最核心的部分，包括“美特斯·邦威”這個品牌、產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣和少量的直營店，充分調(diào)動其他生產(chǎn)企業(yè)和加盟商的積極性，以“雙贏”作為經(jīng)營的根本基礎(chǔ)。

　　真正的價值鏈意味著什么，是對你的上下游合作伙伴都能體現(xiàn)價值，周很清楚這一點，只有你能為別人創(chuàng)造價值的時候，你的存在才有意義。所以他認(rèn)準(zhǔn)了虛擬經(jīng)營，并堅持不懈地付諸實施這一構(gòu)想，一方面，他在全國范圍內(nèi)不斷復(fù)制美邦，使之規(guī)模不斷擴(kuò)大;一方面始終專注于為年輕消費(fèi)者提供個性時尚的服飾產(chǎn)品，因為這才是品牌的生命力，才是品牌致勝的法寶。

　　社會資源分工，通常需要聚焦在某一領(lǐng)域，追求邊際效益的最大化。美特斯邦威整合數(shù)百家工廠、數(shù)千家代理商為我所用，這種聚焦實現(xiàn)了邊際效益的最大化。不過所謂虛擬只是經(jīng)營模式，不是核心要素。也就是說形式虛擬，而針對盈利的需要，卻是實實在在的，所有人都要在這個鏈條上掙到錢，這才是關(guān)鍵的。

　　夢圓上海灘

　　直到今天，周成建一定還清楚地記得，在幾年前，他從上海買的那一件海螺襯衫，牌子當(dāng)時非常響亮(現(xiàn)在啥都不是)，溫州人一看都知道那是來自上海的名牌服裝。這不僅刺激了周成建的品牌思維，還使他對上海這個時尚之都產(chǎn)生了許多向往。從那時候開始，周成建就給自己設(shè)定了一個目標(biāo)，總有一天也要做成自己的服裝名牌，并且定都時尚之都大上海。

　　周成建第一次有搬遷總部的想法是在2000年。那一年，是我到美邦的第一年，周成建就曾經(jīng)決定將公司總部從溫州遷往上海，但還只是剛一宣布，就遭到了大多數(shù)公司高管們的反對。反對者們普遍擔(dān)心的問題是，美特斯邦威在溫州都不能稱霸一方，到上海更等于班門弄斧，自取其辱不說，搞不好還會折戟沉沙。加之周對于這一決定也沒有下定決心，最終這個計劃暫時擱淺。

　　到了次年，美特斯邦威的銷售收入已經(jīng)達(dá)到8億元。該年，周成建原計劃在溫州鹿城開發(fā)區(qū)規(guī)劃建設(shè)一座21層高樓，原設(shè)想把美特斯邦威的戰(zhàn)略總部定在溫州，并謀劃把美特斯邦威做成溫州第一品牌。但是，周成建轉(zhuǎn)念一想，是做一個小池里的大魚，還是做大海里的鯨魚，想來想去還是不甘心只在溫州賣服裝，他認(rèn)為企業(yè)要做大做強(qiáng)，上海就是一個升級的跳板，通過上海這個國際大都市，能夠提升美特斯邦威的企業(yè)地位和品牌，創(chuàng)造更大的價值。然而，美特斯邦威這個品牌在溫州的發(fā)展已經(jīng)有五六年的時間了，俗話說，一方水土養(yǎng)一方人，搬遷并不是一件簡單的事情。

　　搬遷的提議拋出來后，不出意料，有創(chuàng)業(yè)元老再次站出來激烈反對周成建的意見，他們說：“美特斯邦威在溫州都沒辦法做到第一，到上海只會死路一條，死是必然，活是偶然，真要搬，我們就不去了。”這絕不是一句恐嚇那么簡單的問題，如此龐大的遷移工程勢必帶來各種問題，尤其是很多一起創(chuàng)業(yè)的高層去留，也許這將直接影響到企業(yè)未來的生死存亡。

　　出于這樣那樣的考慮，周成建打破了傳統(tǒng)的思路，還是決定來一次積極嘗試，那便是先在上海建立了一個與溫州規(guī)模相同的分公司，通過各自的發(fā)展和時間的考驗，就可以看出哪里才更適合美特斯邦威的發(fā)展。在周成建看來，這是一個極其完美的想法。可是，隨著上海分公司的成立運(yùn)轉(zhuǎn)，其和溫州總部的矛盾在各自發(fā)展的過程中開始凸顯，很多追隨周成建創(chuàng)業(yè)的高層和元老相繼選擇了離開。在那時，周成建開始感受到自己壓力很大，想到這些創(chuàng)業(yè)伙伴紛紛離開，自己卻無能為力，也許，這就是企業(yè)變革期所必須承擔(dān)的代價。

　　2003年，經(jīng)過了三年的醞釀和陣痛之后，周成建發(fā)覺再也不能猶豫了，需要痛下決心作出決定，他正式向全體美邦人發(fā)布通知，美特斯邦威公司總部從溫州搬遷上海。隨著一系列搬遷活動的展開，美特斯邦威完成了自身發(fā)展的重要戰(zhàn)略布局。

　　美特斯邦威總部落戶上海之后，按照既定戰(zhàn)略開始大規(guī)模擴(kuò)張門店，并在各種媒體上展開廣告宣傳。盡管這幾年沒人愿意做服裝這種傳統(tǒng)生意，但劍走偏鋒有奇效，因為上海的服裝業(yè)基礎(chǔ)很好、底子厚，這反而給了美特斯邦威創(chuàng)造了足夠的發(fā)展空間。

　　上海作為一個國際化的大都市，擁有巨大的人才、信息和交通優(yōu)勢，這里也有濃厚的時尚氛圍，在這個環(huán)境下，美特斯邦威發(fā)展如魚得水，逐漸進(jìn)入一個嶄新的軌道。這期間，美邦公司花1億元做管理咨詢，大刀闊斧地進(jìn)行組織變革、人才變革和治理結(jié)構(gòu)變革。換句話說，就是把過去人與人的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c制度的結(jié)合。這讓美特斯邦威徹底告別小企業(yè)的模式，一個大企業(yè)的框架被逐步搭建起來。

　　搬遷后歷時兩年，到了2005年，美特斯邦威管理總部全部遷移到了上海南匯區(qū)，作為新的管理總部，雖然在上海沒有生產(chǎn)工廠，但是集聚了最核心的管理團(tuán)隊，美邦全國300多家工廠的研發(fā)、產(chǎn)品管理、配送都是通過上海總部進(jìn)行調(diào)配管理，上海總部就像是大腦一樣指揮著全國其它機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　2005上半年，各種國際貿(mào)易摩擦使大量服裝外銷訂單減少甚至消失，導(dǎo)致國內(nèi)20%紡織服裝企業(yè)開工不足甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象，出口型企業(yè)一片蕭條。在這個關(guān)鍵節(jié)點上，周成建適時而動，祭出建立大規(guī)模品牌店的奇招，深入挖掘內(nèi)銷市場，他計劃于2010年前在全國開設(shè)100家5000平方米—10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實現(xiàn)2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標(biāo)。周成建的五年計劃極大地刺激了生產(chǎn)商和銷售商們的熱情，紛紛爭搶其內(nèi)銷訂單。攘外必先安內(nèi)，美特斯邦威第一次感受到國際大都市的巨大魅力。

　　在這種憂喜交加的市場氛圍下，周成建總覺得缺少點什么，可那是什么呢。曾經(jīng)在創(chuàng)業(yè)初期關(guān)掉工廠、“買空賣空”的周成建，想過在未來五年內(nèi)興建一個美邦自己的核心工廠。早在05年初，周成建就在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，準(zhǔn)備建設(shè)2萬多平米的物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計村。其實，周成建作為一個實業(yè)家，并非不知其中厲害，在虛擬經(jīng)營的條件下不斷地構(gòu)想提高自己的核心競爭力，必須有生產(chǎn)作為保障，最好有10%—20%的生產(chǎn)能力由自己控制，才能為消費(fèi)者提供更快速、更時尚的產(chǎn)品。在意識到虛擬并不能解決所有的問題之后，周成建開始有了這樣的思考。

　　周成建的擔(dān)心其實也不無道理，那些長期為外資服裝企業(yè)代工的國內(nèi)企業(yè)熟悉流行趨勢與面料信息，一旦它們自創(chuàng)或收購品牌參與國內(nèi)市場競爭，美特斯邦威將承受更大的壓力和競爭，那時候，美邦將如何應(yīng)對呢。

　　上海是一個處處都可以給人制造壓力的國際化城市。過去三十年，中國依靠龐大的勞動力參與全球分工，成為全球制造業(yè)的中心。在未來，更應(yīng)該大力發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)，總部經(jīng)濟(jì)的知識型、輻射性將會更好地帶動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展。

　　據(jù)上海總部經(jīng)濟(jì)促進(jìn)中心相關(guān)統(tǒng)計資料顯示，現(xiàn)在上海已經(jīng)形成了完整的總部經(jīng)濟(jì)“地圖”，較為突出的是由陸家嘴、南京路、淮海路、虹橋臨空園區(qū)形成的貫穿上海東西的總部經(jīng)濟(jì)帶，如在虹橋臨空園區(qū)就聚集了聯(lián)強(qiáng)國際、攜程網(wǎng)等233家IT企業(yè)的區(qū)域總部。

　　在整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)的盈利分布統(tǒng)計中，生產(chǎn)加工只占10%，其余35%和55%的盈利分別由品牌和渠道環(huán)節(jié)分享。近年來，中國休閑服飾市場雖然增幅驚人，但品牌高度分散，難以撐起一片天地。

　　“我們要改變8億件襯衫換一架飛機(jī)的局面。”為了打破中國制造的尷尬局面，打造中國特色的強(qiáng)勢品牌，周成建曾經(jīng)激情洋溢地向外界表示。

　　“8億件襯衫才換一架飛機(jī)”是中國前商務(wù)部部長的名言，它一度成為中國出口加工業(yè)低勞動力成本、低能源價格、低附加值的形象寫照。特別是2007年以來，隨著人民幣匯率不斷走高、原料和勞動力成本上升，很多制造企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的困境。在浙江民營企業(yè)哀鴻遍野、普遍出口乏力的情形下，美特斯邦威成功逆勢上市，成為其中的“另類”，曾被一些同行斥之為只注重品牌而“抄襲模仿”的“輕資產(chǎn)經(jīng)營模式”，現(xiàn)在卻成為那些批評者們競相追捧的對象。

　　“美邦今天能夠上市成功，應(yīng)當(dāng)說五年前我們走對了路”。在企業(yè)成功上市之后，周成建首先想到的是五年前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的功勞。直到今天，周成建還經(jīng)常自嘲道：“溫州的優(yōu)秀企業(yè)太多，我在那里太不優(yōu)秀了，而上海大環(huán)境非常好，但對傳統(tǒng)行業(yè)卻不太重視，正因為擁有這樣一片靜土，反而更適合美邦的發(fā)展。”事實證明，上海得天獨(dú)厚的總部經(jīng)濟(jì)為美邦的爆發(fā)式增長提供了肥沃的土壤。

　　“世界是我的，我也是世界的。不在乎你有多少資源，只在乎你能整合多少資源。” 周成建說得沒錯，這本來就是一個資源整合的世界，能夠整合更多資源，才能夠創(chuàng)造更大價值。