李寧進與退：本土品牌企業轉型期的內外交困

　　2010年6月30日，李寧公司對外發布這家公司創建以來最大的品牌重塑運動，旨在解決李寧品牌老化的問題。為此，它甚至改變使用了20年、有著鮮明創始人烙印的商標，以此表示“讓改變發生”的決心。

　　在隨后的一年時間內，這場本應是深思熟慮、步步為營的轉型戰略，并沒有贏得預期中的喝彩，卻引發一個接一個的不利消息：先是渠道出現反彈和震蕩，連續兩個季度的訂貨量下滑;從股市的表現來看，在短短半年內這家公司的股價經歷兩次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度經銷商訂單額下降，李寧市值縮水23%，市值蒸發近45億港元;之后2011年5月底，三名高管離職的公告，引發股價下跌8%。

　　從去年6月30日計起的整整一年間，發生在李寧中國體育用品有限公司的業績震蕩和內部管理問題，是一個有趣的商業鏡像，從中折射出中國本土品牌企業進入第一個真正意義上的企業轉型期所可能面臨的內外問題：市場的自然增長放緩后如何打造內在的增長引擎?家族企業轉型公眾企業，創始人淡出日常經營管理后，如何形成與新發展階段相匹配的公司文化?

　　此前被高速發展所掩蓋的管理問題，在業績出現震蕩后陸續凸顯，內部人的心理平衡被打破，懷疑、浮躁和不公平感在內部彌漫;受質疑的管理層如何逆轉不利情境?

　　雖已發展20余年，品牌建設卻還停留在初級階段。在重塑品牌前，這家中國最為知名的“品牌公司”并沒做過系統嚴謹的品牌定位，并將其內化為組織能力。在市場競爭去中心化和全球消費兩極化背景下，李寧是否能夠通過一場蓄勢四年的品牌重塑運動，解決市場地位的尷尬?

　　這些問題，中國企業接下來都將無法回避：首先，中國將在未來十年內，迎來企業接班問題。在創始人淡出日常經營管理后，公司能否基業長青?其次，從價格競爭轉向價值競爭，公司的品牌和商業模式，能否經得住考驗?最后，不得不提及李寧公司的轉型案例又帶有個體特殊性——創始人的個人性格特點對組織文化的影響。

　　李寧公司是中國本土公司中最早嘗試去家族化和淡化創始人色彩的公司之一。2000年左右李寧就作出去家族化的決定，創立現代企業治理制度，自此，創始人李寧幾乎是“隱”在董事會。

　　作為創始人，李寧個人價值觀部分移植成為李寧公司的核心價值觀：贏得夢想、突破、追求績效;其為人寬厚的品質，令他十分重視公司是否為員工創造了良好的人性化環境。李寧的員工大多表示知道公司的核心理念，但同時又表示許多時候，做事情會有些無所適從，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人標準是什么。對公司現任CEO而言，過于寬松的環境，會導致組織缺乏變革時所需要的狼性。

　　吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基業長青》一書中曾提及：高瞻遠矚的公司都能把個人的核心理念制定成制度，融入組織結構中，這些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻遠矚的公司也擁有切實具體的機制，以便保存核心理念，刺激進步。

　　在李寧公司淡化創始人色彩的過程中，并沒能很好地將核心理念轉化成切實具體的、能夠刺激進步的組織制度和機制。在公司進入變革期后，組織文化的問題會放大變革所帶來的震蕩波長，是要調整核心理念，還是加強轉化、完善制度，是轉型中的李寧無法回避的問題。{page_break}

　　李寧“亂”了嗎?

　　一個許多本土消費者依然會情感共振的品牌，卻面臨購買意愿不強的尷尬;一家被多數員工稱為值得尊敬、心懷夢想的公司，卻止不住員工離去的步伐;一場本應是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運動，卻導致高層人事動蕩、渠道訂單下滑。李寧，亂了嗎?

　　“搖擺不定”，當被問及最無法忍受的領導行為時，Simon脫口而出，這是上一段工作里的困擾。

　　三個月前，Simon還是李寧公司市場營銷部門的一位經理，但他已決定稍作休息，換份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開時，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對一些朋友說過李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過去一年，他閉口不談此觀點，“只緣身在此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動公司歷史上規模最大的一次品牌重塑運動。Simon有些不解，一場本應是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運動，緣何在一年內就引發高層人事動蕩，公司人心不穩，渠道訂單下滑?他認為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事，畢竟他是那場品牌重塑運動的統籌者，難辭其咎。

　　阿Dick也覺得公司病了，他琢磨過，并將病根斷為“缺乏清晰的價值判斷標準”，模糊的標準既出現在產品開發上，也出現在人事任免上。阿Dick是李寧公司產品部門一位資歷頗深的員工，已在李寧度過了七年之癢，卻在不痛不癢時決定離開李寧。公司的鞋產品經理，在過去五六年內，幾乎換了一茬，他覺得自己也“老”到應該出去見識更新鮮的產品開發的學說。

　　聽說前董事長談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負責渠道銷售的一位管理人員，今年春節過后辭職離開。Roy也在2007年進入李寧公司，負責部分渠道管理的業務創新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長李寧有過單獨交流。從朋友處聽說前董事長談及他負責過的業務還說起他，他有些老將要再出山的直覺。Simon和阿Dick，有相同觀感。

　　他們都還記得，1月27日在李寧集團年會上，董事長李寧致辭結束時，頗為激昂地說，“三年時間還大家一個新李寧”，不過他們都選擇不再等待。對下一步的人生，他們想讓改變發生。

　　引火的重塑

　　讓改變發生，譯自“Make the change”，是李寧公司新廣告語，去年6月30日發布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實是一切皆有可能。內部人都不曾預想這場謀劃已久的發布會，竟有如此多意外：在發布會前一天晚上，臨時觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導購”，帶著工作人員，開鎖進入李寧園區內唯一一家展示店，重選服裝;發布會當天，活動的組織者愕然發現會場外端放著一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時授意;30日當天，有相當部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發生”，或者其它與“改變”相關的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事和這家公司品牌老化問題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒有出席發布會，陳述從產品到渠道，公司的供應鏈將如何支持品牌重塑的實現，更遑論新Slogan的中文譯法這種細節。和Simon同在市場系統內工作的Dave，在品牌重塑發布活動結束后，就有了去意，“外人看著還覺得挺熱鬧，只有我們自己知道問題有多少”。

　　事實上，李寧2010年的這場品牌重塑，并非臨時起意的廣告運動，而是一場謀劃了四年的公司轉型運動，其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達斯超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧公司保持高速增長，但公司內部已經意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐克、阿迪達斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。

　　20年前，日本管理學家、戰略之父大前研一提出了“M型社會”的概念，大意是指在全球化的趨勢下，中產階級將或向上進階富裕階層，或向下融入底層，社會將由中產階級占大多數的棗核型變為兩頭大中間小的M型。按照這樣的社會結構，中端市場的容量將呈萎縮之勢。

　　除此之外，波士頓咨詢公司在出版的《顧客要買什么》一書中也揭示了中端市場消費者趨優消費和趨低消費的趨勢。簡單來說，就是消費者愿意為他們認為是重要的產品選擇高于自身定位的產品，比如手機、皮包、服飾，而那些在他們看來不是非常重要的產品則不講究品牌，只看重性價比，比如日用品等。

　　兩種趨勢的結合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007年，李寧公司聘請Ziba調研李寧品牌的現狀，結論是品牌老化嚴重，購買人群年齡偏大，核心消費群體的年齡在35-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產品的消費群介于15-45歲間。調研的結果意味著，再過5年，原有的核心消費群將可能大大減少對體育產品的消費，對于李寧來說，問題則成了為：后續的增長何以為繼?

　　由前奧運冠軍李寧創立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前后中國的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，準確地說，當時的人們是消費“名牌”。人們不會刻意區分不同場合下的著裝要求，于是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應為李寧帶來第一次高速發展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。

　　誕生于中國市場品牌消費意識萌生的階段，決定了自創立之初，李寧的第一批主要消費者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會中初具品牌消費意識、有一定購買能力的中堅人群。而一般來說，一個倡導體育精神的運動品牌對自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

　　在此期間，深諳品牌之道的外資公司，逐步對中國消費者輸出層次更為豐富的品牌消費觀。2000年過后，耐克、阿迪達斯逐步加大對中國市場的投入，他們帶著由全世界最頂級的體育和時尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國造夢，它們迷住了年輕人。

　　李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內需市場的自然增長，掩蓋了品牌定位問題。對于一家享受高速成長的公司來說，這還不足以演變成為一個問題。“李寧存在一些問題，2008年左右就該凸顯的，只是當年奧運火炬傳遞，2009年營業額趕超阿迪達斯，讓這些問題都掩蓋了。”一位李寧前員工這樣對本刊說道。

　　Ziba的調研結果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，“中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走”。

　　不過，此后發生的故事，卻急轉直下，演變成共識之下的路徑之爭。一年之后，公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。{page_break}

　　兩個“三連跳”

　　圍繞李寧品牌的調研，Ziba持續了近兩年，歷經奧運年。2008年是體育行業的大年，圍繞奧運，李寧有個火線計劃。李寧不是奧運會官方贊助商，卻在這一年里漂亮勝出，Simon記得當時在品牌知名度、美譽度、銷售額等多項指標上，李寧都表現卓越。在奧運會過后，品牌重塑再次提上議程，公司COO郭建新召開了一場全員動員會，公司經理級別以上的員工全部出席，多方視頻。會上，郭建新解釋了品牌重塑的初衷和目標，并告知與會者一個月后，會將任務分解到具體部門具體的個人。

　　阿Dick是與會者之一，如今想來，他還覺得有些吊詭，一個月后，任務并沒有如期而至，郭建新亦再沒有召開與此相關的會議。產品部門后續參加了一些與品牌重塑相關的會議，但事實上品牌重塑并未帶來李寧公司在產品規劃和開發上的革新，“我們做的事情，不過是將新標貼在產品上”。他有些不能理解，有些重大決策緣何決定得如此倉促草率?例如，新商標的確定。

　　李寧換標是本次重塑運動中最濃墨重彩的一筆。原有的商標是L的變形，有著深刻的創始人烙印。在品牌重塑的后期討論中，管理層內有人提議，通過換標，來發出強烈的變化信號;另一層沒有明確說明的含義則是弱化品牌和創始人之間的聯系，理由是90后的年輕人對已經兩鬢斑白的體操王子，缺乏情感共鳴。動議傳遞到李寧本人，“王子”即便心里有些微妙的變化，卻仍是支持了動議。

　　Ziba與另一家商標資訊公司朗濤成為競標者。新Logo的篩選過程中，形成不同的意見。激進一派認為李寧新標志應該徹底去李寧化，提交的Logo中完全看不到過去的影子;一些老員工則認為，即便是換標，也應該在老標的基礎之上進行完善。張志勇說他是后一個方案堅定的支持者。新Logo的終審委員會只有三名成員：董事長李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯，只有李寧和張志勇都通過的新標才能得以確認。

　　遴選新商標的過程有三次提案會，兩家提案公司的方案最終都未能通過，不是過于顛覆不為創始人所接受，就是幾方都通過但卻有存在注冊成為全球商標的法律上的隱患。據說，最后出現在發布會上的新標，是由李寧公司美國鞋產品部的一名設計師花一天時間設計出來的。在與本刊的對話中，張志勇否認了這一說法：“從這一方案出來，到最終簽字確認，大概花了20多天，更遑論其它。”

　　再例如，發布會形式的確定。被譽為李寧全年最為重要的發布會在召開前1個月，還未明確是由政府事務部門還是由品牌公關部主導。一些親歷者回憶說，2010年春節過后，公司內部甚至還沒有確定是否要召開發布會，直到CFO指出換標涉及無形資產的評估，必須要對投資者和其它利益相關方作清晰溝通。

　　2009年底，方世偉被任命為品牌重塑的統籌者，此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內部，方世偉頗引人注目。從2007年進入公司到2009年底，在職務上，他實現“三連跳”。這在內部員工中引發部分不滿。“我確實沒有想明白他為什么會三連跳，說實在，這確實帶來不好影響。我們不太知道公司的價值取向是什么了。”Simon承認在品牌廣告領域，臺灣人確實在方法論、技巧和創意上更為成熟，但他依然無法理解在方世偉主導市場系統后，臺灣籍員工比重上升的速度。

　　在產品部門內，阿Dick并沒有覺得來自不同文化背景的員工會有很大沖突，倒是內部人員流動率讓他印象深刻。以鞋產品部門為例，在五年時間內，部門負責人換了四任，而產品經理幾乎換了一茬。“負責人的頻繁變動，就會導致產品設計的策略缺乏一致性和連貫性。”

　　李寧公司的產品開發流程大致為：規劃、設計、開發和制作生產。在規劃的階段，李寧也不吝于市場調研投入，但實際的操作中，市場調研、設計、開發卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導，缺乏規劃性和協同性。

　　產品部門在2009年設立了CPO(首席產品官)一職，由服務品類的產品負責人徐懋淳(Morris)擔當。Morris成了李寧公司內部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認為從加強產品的規劃性來看，這有必要，但如何能夠讓新職位發揮作用才是關鍵。在擢升了兩位新高管的同時，李寧公司在CMO的職位下設立了一個新的職能部門——BI(brand Initiative，品牌戰略規劃部)。

　　BI的設立可以視為一次立志高遠的組織架構調整。BI部門的設立旨在解決前文述及的品牌和產品的規劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統合公司的品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。(具體詳見《下一篇文章帶兵者，不善》)

　　由于涉及品牌、運動營銷和產品規劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協調的職能特點。該部門設立之初，下轄五大業務品類，分別是籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動，后來加進羽毛球。

　　“BI部門成立那會兒，我曾向往過。”阿Dick說，它需要具備品牌系統思維或者戰略設計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當的熟稔度。這對許多人而言都是一種挑戰。不過他很快失望了，BI部門空降了五位高級總監，領銜五大品類。他有些疑惑于公司的選才標準。在BI部門設立后，李寧服裝業務曾推出一個名為“沖浪女孩”的產品線，瞄準女子沖浪的利基市場。方案是一位英國設計師提出，他認為這吻合李寧重塑后對“年輕”和“個性”的追求。“內部其他人反對過，因為沖浪運動在中國尚未形成氣候，那不足以成為一門生意啊。”Dick訝異于產品最終還是面市了，“不知道這時候，BI部門在做什么?”

　　五位空降的高薪高級總監，加之兩位實現“三連跳”的C級別高管，這一切又發生在公司變革時期，最終打破了內部人的心理平衡。這家公司曾以創始人淡出公司管理，提拔勤懇工作的老員工出任CEO，借以傳遞其建立現代企業治理機制的決心，現任CEO的故事鼓勵著后進者：在這里，努力，你將獲得公平回報。然而，改變發生了，組織的空氣中開始彌漫著猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。

　　生意的選擇

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內部微博，甚至在其中談及自己的去留問題。“肯定有人會問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢?”他認為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅散部分的不解和躁動，是應對目前困難的方法之一。

　　他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標準十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內部各部門溝通無阻;其次，要具備系統的品牌規劃的戰略能力，對品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略都有涉獵;最后，還得有商業感覺。但在具體的實踐過程中，標準免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運動營銷上有經驗積累的人。運動營銷的戰略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項。在新確定的品牌發展目標中，亟待補足。

　　“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設計品牌過濾器，確保創意轉換的過程，至少不能跑得太偏。”張志勇所謂的過濾器，即設定價值和行為標準，李寧內部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認，在過去一年內，BI部門發揮的作用尚未達到設立該部門的初衷，“鞋產品的開發大約需要16-18個月，服裝快一些，大約需要12個月”，考慮到BI設立的時間點，張志勇強調組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不會有相同的耐心。在所有的消費品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉型的反應，很快就體現在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時期，李寧相應地做了渠道組織結構調整，原本覆蓋全國的銷售大區被劃分為南北東三個區域，各自為營。在區域調整的基礎之上，李寧同時展開渠道的優化，一些經營門店較少、營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產生了抵觸的心理。“優化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進。”安踏高級副總裁張濤如是評論說。

　　另一方面，時尚產業咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發生大的調整后，更是持觀望態度。”

　　張志勇認為，宏觀經濟環境的變化已然傳導到體育產業的上游，身處行業內，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認同消費正在形成趨優和趨低的兩大勢頭，這將導致市場分化為價格敏感型的基礎市場和品牌驅動型的價值市場。對應的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產品要能實現情感溢價。{page_break}

　　品牌的重新定位勢在必行

　　在外部觀察者的認知中，李寧品牌似乎總在專業運動和體育時尚之間搖擺。李寧成立之初，想要成為一個專業化的運動品牌，但市場的引導使得李寧的非運動著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號召下，李寧開始向專業化道路的回歸。2004、2005年定位體育時尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經理不無影響，樂有著豐富的時尚品牌運營經驗。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創意、產品設計風格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認。“在總有生意做的時候，你不會深入去考慮這些問題。”

　　另一方面，專業運動與體育時尚并非是那么涇渭分明或不可調和的。大眾消費者對耐克、阿迪的品牌認知，都會趨向“專業的、時尚的、酷的”，只是強勢品牌可以用獨有的體育資源，做個性演繹，進而強化品牌記憶度和消費者偏好度。張志勇稱之為創意轉換問題。

　　在李寧的品牌重塑過程，創意轉換出現偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發討論、爭議和混淆的一句口號。在重塑的準備階段，營銷部門花了很長時間尋找合適的廣告創意來表達李寧品牌的新個性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創意中被“撈出”。在內部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創意，表達出李寧坦承不了解90后，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費人群。

　　“做品牌的核心在于真實、有意義”，張志勇承認李寧在創意轉換上存在“辭不達意”的問題，他將創意轉換不力定義為執行力問題。

　　執行力從根本上說是一個組織的問題，涉及組織文化和授權體系。客觀地說，鑒于行業競爭的激烈度，李寧是一家狼性文化不足的公司，緣于寬厚的性格，創始人李寧更在意為員工創造一個寬松的環境。“他不是商人出身，若要求他總是以商業的視角看問題，有違他的本性。”張志勇說他近來也時常與李寧溝通，他提了一個觀點“帶兵者，不善”，即管理者對下屬不能“太善”，太善就散了，要有一定的壓力。“寬松的環境，不代表無度”。

　　“不善”，則有“抵抗”。2009年啟動的渠道變革，張志勇深度介入，或許是為了加大壓力，但一些渠道部門的人有些微言，將CEO的介入與COO的離職做了相關聯想。正如，寬松不代表無度，“不善”是否會引發反感?創始人李寧花更多的精力關心公司事務，是否會帶來組織的微妙變化?不論對張志勇，還是對李寧公司，亦或是李寧本人，變革中的核心挑戰，始終在于如何把握進退分寸，不能太激進，亦不能過于保守。

　　近來一支在微博中廣為流傳、創意頗為大膽的廣告，或許是對這家公司的最好寫照：廣告以動畫的形式，展現了一群精子在向前沖的過程中遭遇了種種困難，其中最頑強的那幾個以優美的體操動作跨越了障礙，最終獲勝的那一個變化成李寧的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最強的一個，所以今天我沒有理由放棄。”

　　(應采訪對象要求，文章的Simon, Dave，阿Dick，Roy均為化名)

　　帶兵者，不善

　　對話李寧中國體育用品有限公司CEO張志勇

　　21CBR：從去年的6月30日開始到現在，李寧的品牌重塑整整一年了，您如何評價現階段得失?

　　張志勇：我覺得有幾個問題凸顯出來了，最關鍵問題出在創意轉換上。你們談及的李寧品牌訴求在過去幾年總是模糊與搖擺的，要究其原因，第一可能是沒有定位，是戰略上的原因;為什么我們現在要做品牌定位，原因就在這里，沒有一個準則，沒有一個規章，自然就一會兒往東，一會兒往西。第二是執行上的原因。執行好壞主要看兩方面的把控，一個是創意轉換的能力，比如我們的DNA里面有一個元素是中國體驗。如何把中國體驗變成圖案、變成顏色?它純粹是一個創意過程，需要流程上的控制，我們稱之為過濾器，做出的東西要通過過濾器來控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合營銷”的能力，產品、零售、廣告都必須執行到位，否則要么消費者看不到信息，要么看到的信息和我們所要傳達的東西不一致。

　　21CBR：2009年底新設立的BI部門的創意轉換，同時真正做到整合營銷。這意味著BI具有跨職能部門的屬性，然而BI第一批高級總監幾乎都是空降，空降者適合推進跨部門整合嗎?

　　張志勇：當時為什么要設BI?我們在2009年做“913戰略”，已經確定要設立這個部分來制定品牌地圖。品牌要有定位，有了定位后，要有一個整合營銷的流程，品牌地圖就是這個流程的分解。具體說，品牌地圖里要有規劃，在一個概念之下有多少是品牌級的產品，多少東西是生意類的產品(走量)，而后在每一級產品里，到底分配多少SKU。這些規劃好后，創意總監根據這個概念，開發產品，開發圖案……當產品輸入一旦出來，市場執行部門要能了解用什么資源和執行品牌的工具，品牌市場部門同時大致有了訂多少貨的概念。同時BI還會告訴零售部門，終端如何配合。功能職能說清楚，你就知道BI部門需要招聘什么人。第一是超級sales，有領導力，能實現橫向溝通;第二個是基本的知識層面，以前一定有整合營銷的背景;第三個是商業感覺要非常強，這是一門生意，要有生意的靈感。要找到這種人，是不容易的，所以就得用團隊組織。組織的變動有不同形式，當你發現組織結構和現有的人才庫不匹配，你可以把組織職能進行拆分，從方案選擇來說，兩害相權取其輕。

　　21CBR：談到組織結構和人才匹配問題，我想談一個具體問題，作為李寧公司的核心部門，鞋產品部門的負責人五年之間換四個人，你覺得這尚屬正常嗎?

　　張志勇：不正常。

　　21CBR：那為什么會如此?

　　張志勇：我想先從背景來說，我不說什么是對什么是錯誤，因為沒有意義，每個人站的角度都不一樣。人事變動的原因，我籠統地做了分類：第一是對公司組織影響最大的變動，就是某個部門的職責完全發生變化。其次，部門職能不變，只是其中某一個負責人發生變化。這種變化又有兩類：一是輪崗，一般四五年就要考慮讓他輪崗，這可以防止人員喪失激情，從財務的角度看，輪崗會帶來15%左右的人力資源節約，輪崗往往不會是一個蘿卜一個坑;二是轉崗，即能力重新匹配。剩下最后一種變動就是組織內匯報關系的變動，這里存在文化挑戰問題。矩陣式的組織到最終一定要被執行，我們還在改進中，不是一步到位。就是考慮這對中國人的組織文化是極大的挑戰，要每個人學會職業化的態度。

　　21CBR：李寧比較早轉向現代企業治理，職業化對李寧公司而言，還是問題?

　　張志勇：這是整個社會的狀態，比較浮躁。最近，我跟李寧說，我有些觀點鼓舞自己，第一個叫成大事者不煩，你要做大事就不要煩，你煩你焦躁就做不了事情。第二個叫做小事者不怠，就是說做完小事情不能松怠。第三個則是我覺得要在我們組織里面加強的，帶兵者不善，就是帶兵的對下面的人不要太善，太善就會渙散。我們鼓勵給員工一個很好的環境，但是一定要建立一個制約層。以前我一直有一個壓力，要給員工寬松的環境，這是李寧公司一直堅持的，但是你發覺有些現象，實在看不下去。寬松的環境，不代表你無度，可以損害公司的文化。

　　21CBR：李寧公司在過去幾年內，內部環境相對寬松，所以導致公司缺乏狼性。

　　張志勇：是的。我覺得本質上，這是公司文化問題。通常人們認為公司的文化就是領導者一個人的事，其實不僅僅如此。李寧公司的價值觀包括贏得夢想、突破、追求績效，這都是李寧提出來的，和他的價值觀吻合。在這個基礎上，我們加入一些商業維度，例如消費者導向。坦率地說，李寧不是商人出身，讓他純粹以商人的視角去看問題，他會難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中，李寧始終是在跟其他人搭班在做，你有沒有發現這個規律?

　　你問過我，非創始人CEO在這個時間點會產生什么困擾?這個困擾也是我一直在思考的問題。其實你要問的問題是，如果大股東跟決策者是分離的，這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個人的價值觀都會影響決策，而每個人的價值觀又都是不一樣的。所以我和李寧談過：你要告訴我，你對我的要求的底線是什么?他說：不要坐在這個位置上，以權謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。

　　對于任何組織也都存在一個底線，跨出這個底線，就會造成對組織的影響，從商業角度可能會對組織引起傷害，就是我可能說對于個人是有足夠的空間，從另外一個角度來講，對于組織是不公平的。有些事情坦誠來說，文化沖突只要不觸及底線，就沒有對跟錯。

　　21CBR：從商業角度來看，組織的底線是什么?

　　張志勇：我剛才說了，我現在鼓勵有什么要說出來，我們要把最基本的觀點說出來。我們要去了解員工，到底他們在抱怨什么，我們要給他們哪些機會去抱怨。我也抱怨，但是我知道我會在什么場合抱怨，比如說我可能會跟李寧說兩句，但是我絕對不會對我的下屬抱怨，因為這個抱怨傷害他，我絕對不會對外人抱怨，你對外部抱怨就是損傷了整個品牌，這就是一個底線。{page_break}

　　改變為何沒有發生?

　　關注李寧公司的原因很簡單：這家公司正在經歷的陣痛是眾多中國公司都在經歷的。只不過，這種痛對于李寧公司是“劇痛”，對多數公司“隱痛”。

　　一年前李寧新使用的品牌口號“讓改變發生”透露著某種巨大的焦慮。盡管公司在20年間發生了許多改變，但堪稱“實質性一躍”的改變并未發生。李寧，這位如今已兩鬢斑白的“體操王子”似乎象征著這家公司的現狀——它在市場上仍然只是“王子”，未能稱“王”，而且是一個略顯衰老的王子，讓人懷疑它是否有登基為王的一天。

　　從創立到2001年，李寧牌一飛沖天，成為“名牌”——因名人而成就的品牌。消費者的不成熟，市場競爭的不充分，給了這個名牌巨大的市場空間。但經過10年的高速擴張，來自李寧本人的“第一推動力”漸漸耗盡。李寧清醒地開始尋找“第二推動力”，或者叫內在的增長引擎。資本運作和建立現代企業制度之外，李寧最大的動作就是賦予一個內涵空泛的“名牌”以品牌內涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但這個具有明顯跟風、模仿色彩，需要反復翻譯、解釋的品牌口號從一開始就沒有觸及無論哪類人群的價值興奮點。品牌不是勸導，不是慢吞吞地解釋，它的功能是以不由分說、不假思索的方式，在瞬間爆發出來的情感和價值的沖擊波。盡管“一切皆有可能”無法產生這樣的沖擊波，但原有消費者的習慣性購買仍能維持一個可觀的銷量。

　　然而，問題不可能因為推延而消失，只會因為拖延而加劇。品牌內涵的空泛不僅對消費者，而且對企業的管理團隊來說都成為問題，甚至是更大的問題。一個強勁的品牌是以公司的“內品牌”(Inner Brand)來支撐的。所謂“內品牌”，就是公司上下對自己的產品使命、定位的強烈而廣泛的共識。沒有這種共識，做品牌只能是品牌顧問公司、廣告公司的一單生意而已。

　　德魯克說，巨大的商業成功背后總有一個不為人知的巨大冒險。成長性企業如果不經歷讓企業領導人也感到后怕的“決定性一躍”，是不可能實現“麻雀變鳳凰”的大蛻變的。創始人沒有拋棄“遺產的重負”的勇氣和魄力，高層管理者對短期業績和公司既有主流客戶的顧忌和迷戀，都是束縛實質性改變的無形繩索。公司變革之所以失敗率極高，一方面因為外在阻力和內在慣性是巨大的，另一方面是因為領導者人性的弱點——人常常只是在危機真正來臨的時候才有真正的危機感，才有不計一切代價改變現狀的勇氣。所以，領導者如何找到“真北”(True North，指任何情況下沒有偏差的方位參照)呢?指北針并不能告訴你該往哪個方向走，它的功能是提醒你不要隨機性改變你的方向，告訴你即使在遇到巨大的障礙的時候也不要選擇更容易走但偏離你的既定方向的路。否則，你很可能發現，自己雖然走了很久但一直在原地打轉。

　　市場定位、商業模式越來越受到重視，大有替代戰略之勢。但真正的領導者顯然不是一個商業模式和市場定位的專家，而是一個戰略家。戰略家首先是有戰略勇氣、魄力和定力的人，其次才是一個知道往哪兒走的人。經營的路徑從來不是事先可以了然于胸的，在我們身處的這個不確定性時代，路徑只能是行進中逐漸展開和呈現的。這不僅不意味著戰略的終結，反而意味著戰略更加重要——能避免企業在機會主義的隨機應變和左右搖擺中死在路上的，只能是領導者的戰略勇氣、魄力和定力。

　　吉姆·柯林斯把具有戰略家氣質的領導者稱為“高瞻遠矚的人”(Visionary)。他的特點并非清晰看到未來的路，而是他在各種誘惑和威脅中始終保持一種愿景(Vision)，一種矢志不渝的信念和勇氣。沒有這種“不變的東西”為基石，任何隨機應變式的改變都可能陷入變革的“厄運循環”(Doom Loop，越改變越糟糕，越糟糕越改變)。“試試看”的小動作層出不窮，而跨越鴻溝、決定性一躍的改變卻從未發生。

　　我們期待著李寧公司走出“一切都有可能”的陰影，實現“讓改變發生”。