波司登倫敦“秀”男裝 多元化屢遭不順

　　倫敦西區的南莫爾頓街，是世界頂級品牌的集中地，也是歐洲最大的商業區。在此黃金地段上，有一幢“巨輪”造型的地標式建筑，與牛津街為鄰，與倫敦地鐵邦德街出口相距只有20米。該建筑的物業主是中國最大的羽絨服生產企業波司登國際控股有限公司。

　　作為這條街上唯一一家中國品牌，波司登13日正式開門迎客。在這個投資達3500萬英鎊的地標式建筑里，其中有400多平方米是波司登男裝和羽絨服的旗艦店，這是波司登在歐洲的首家旗艦店。

　　雖然是國內羽絨服的“巨無霸”，但面對海外市場時，波司登董事長高德康顯然并不希望主打羽絨服。這家店將主推男裝，首次實現中國品牌、英國設計以及歐洲制造，接下來還會考慮引入女裝。

　　高德康或許已意識到依靠單一產品和單一模式在今天很難突破，于是試圖拓展非羽絨服業務來打破單季產品的格局。

　　單季產品增長放緩

　　從財報數據就不難看出，波司登業績增速的放緩程度不容小覷。

　　截至2012年3月31日的一年中，集團總營收83.76億元，相比去年增長13多億元，增幅19%，比2011年同期增幅22%減少了3個百分點。凈收入14.3億元，增長1.6億元，漲幅12.5%，比2011年同期增幅18%減少了5.5個百分點。

　　其中，主營產品羽絨服收入為61.19億元，僅比去年同期增長7.7%，而非羽絨服收入為13.47億元，同比增長128.6%。在2011財年中，其羽絨服收入增長21.1%，非羽絨服收入增長46.5%。

　　當然，波司登羽絨服增速放緩與市場整體低迷和激烈的競爭格局也不無關系。今年6月，中國服裝協會羽絨服裝及制品專業委員會2012年年度會議上公布，國內羽絨服銷量已連續4年負增長。

　　中投顧問熊曉坤向記者指出，波司登羽絨服設計風格較單一，個性度不強，難以滿足各層次消費者的需求，另外，近年服裝的生產成本不斷提高，也大大擠壓了公司的盈利空間。

　　“越來越多時裝品牌都開始在冬季推出羽絨服產品，對專業羽絨服品牌構成了一定威脅。”另一位服裝行業研究人士分析。

　　男裝艱難“試水”

　　“光指望單季產品當然不行。”國金證券紡織研究員張斌對記者稱，“羽絨服與天氣聯系太密切，全年10個月生產，3個月賣，效益怎么提得上來?”

　　基于此，波司登近兩年也將重心置于非羽絨服業務。以2012財年的銷售額計算，其非羽絨服收入只占集團總收入的16.1%。不過，對于高德康而言，是希望可以實現30%到40%的產品都是非羽絨服。

　　在非羽絨服業務中，男裝一直被波司登作為“排頭兵”。在此次的“出海戰略”中，波司登冀望從英國市場開始主推，再回到中國市場。

　　“波司登男裝是想墻外開花墻內香，但現在的市場環境連強勢品牌都撐不住，何況波司登這個半路出家的。”張斌對此并不看好。

　　目前，波司登男裝的收入已占到非羽絨服業務的過半份額，2012財年約為6.9億元人民幣，同比增長18.3%。開店速度也低于往年，報告期內，波司登男裝共有901間店鋪，較上年同期減少78間，也未達到2012年千家店鋪的預期。

　　從業務規模和效益上看，對比同屬中高端定位的商務休閑男裝上市公司利郎和七匹狼，波司登男裝更只能算“小弟”了。

　　利郎2011年營業額為27.08億元，同比增加31.9%，共有零售店3032家。而七匹狼2011年營業總收入為29.2億元，同比增長32.9%，門店將近5000家。

　　由于純商務男裝并非波司登強項，波司登也開始變換自己的定位，由原來的商務休閑男裝變為時尚休閑男裝。

　　多元化不易

　　近年來，波司登在不斷拓展新業務。

　　2011年3月，為了進入童裝業，波司登通過增資擴股等多種方式對上海蘭博星兒童用品有限公司(下稱“蘭博星”)總計投入1億元人民幣，增資擴股后持有該公司51%的股權。然而，今年5月，波司登又飛快地將蘭博星51%股權轉讓給了蘭博星管理層。

　　從二級市場上的表現來看，投資者或許對波司登在童裝業務上的“快進快出”不太“買賬”。從5月4日消息公布當天至5月11日，波司登股價下跌13%，大大超過恒生指數在此期間的跌幅5.4%。

　　在出售蘭博星的同時，波司登也對發展欠佳的女裝品牌ROCAWEAR選擇了終止經營。

　　為了尋求新的經濟增長點，波司登2010年底還與江蘇康博科技有限公司共同投資60億元在揚州建設年產6000噸的高純硅生產線，其中一期工程投資30億元。但目前整個光伏行業低迷，想從這個領域獲益恐怕更不易。

　　“多項新業務嘗試均不成功，讓波司登消耗了不少。波司登近年來在多條戰線作戰，其核心競爭能力難免面臨攤薄風險。運營資本和管理資源也面臨著嚴峻考驗。”上述研究人士說。