太子龍：多品牌戰略下的研發設計

　　王培火認為，品牌附加值的核心要素只有一個，這就是品牌的精神功能——文化理念。而正是這種精神功能，影響著消費者的行為方式。

　　一向以時尚男裝作為自己戰略陣地的太子龍控股集團，在7年前推出“龍太子”童裝之后，2012年又宣布進軍女裝。4月20日，太子龍女裝事業部戰略管理研討及人事任命會的舉行，意味著在“太子龍”這個中國男裝行業的領軍品牌，從此有了自己的女裝品牌：TEDELON WHITE.

　　“我有一個夢想。”太子龍控股集團董事長王培火說出這幾個字的時候，一定想起了半個世紀前馬丁·路德·金的那場激情四溢、充滿理想的著名演講。作為政治家，馬丁·路德·金的夢想與人類的自由和尊嚴有關，而作為太子龍的“首席文化執行官”，王培火的夢想卻與人類社會最基本的組織細胞有關：“我的夢想就是要營造出一個時尚行業的‘和諧之家’。”

　　“親情館”的品牌組合

　　王培火所說的“和諧之家”，指的是太子龍正在著力打造的“親情館”。它是以現代家庭成員的整合需求為紐帶，旨在為家庭里每個消費成員都提供情感滿足和物質認同的一種現代終端集合模式。這個模式的獨特之處在于，它集合了太子龍旗下男裝、女裝和童裝等品牌，并且這些品牌恰好與現代家庭成員的個性化需求相吻合。它的商業創新之處，主要在于能科學地解決當代商務精英人士無暇顧及家庭親情需要和男士不善逛街購物的傳統習慣，能夠用最短的時間一站式集約化滿足家庭成員的所有需要，從而償還男人對家庭的“負疚感”。比如，男人來店內消費可能會想到給家里的妻子帶一件，女人來消費可能會給先生或小孩帶一件衣服。

　　太子龍之所以切入女裝，并與原有的男裝和童裝組合成“親情館”，進行親情營銷，是基于以下兩點認識：首先，在太子龍的目標消費群中，不外乎三種情形，已經有家庭有小孩的、剛結婚成家的、即將成家的，這三種情形，無論哪一種，都有親情組合的消費需求。再者，按照馬斯洛的需求層次理論，層次更高的需求是精神和愛的需求。隨著經濟的發展，顧客的消費正在從單純的物質消費向物質消費以外的附加消費和心理感受轉變，服務因素逐漸取代產品質量和價格而成為市場競爭的新焦點。

　　太子龍男裝品牌的目標客戶群是30-45歲、有經濟實力的男士，這個群體是社會的中流砥柱，也是最為忙碌、分散在社會各行各業的一類人，要尋找到他們，擴大太子龍品牌的影響，必須有一條精確的路徑。

　　為此，2005年，太子龍創建了子品牌——龍太子。“龍太子”品牌以5-12歲男童為受眾目標，以個性時尚的父母為消費主體。上世紀70年代末80年代初的年輕人逐漸成為父母，他們大部分都有著比較活躍的思維，喜歡新鮮事物，注重生活品質，追求時尚、個性、健康、舒適的生活。他們普遍希望給孩子一個傳統文化熏陶和現代文明教育相結合的成長環境，給他們一個自由發揮個性的空間，使他們成為從小就自立自信、活潑機智的現代兒童。“龍太子”的童裝，就是圍繞著這樣一種風格而設計的。

　　同時，“龍太子”品牌堅持“以動漫服務品牌、品牌支撐動漫”的經營策略，創造了一條完整的動漫運營產業鏈模式。隨著同名原創動畫片的推出，“龍太子”童裝陸續推向市場，逐漸深入中國兒童的觀念之中。

　　“龍太子”品牌的推出使尋找“太子龍”品牌的潛在客戶有了非常清晰的路徑，實施品牌推廣有了可靠的措施與傳播到達率，使一部分潛在消費者迅速了解了太子龍的品牌文化，形成了“小手拉大手”的營銷模式。

　　同樣，“太子龍”品牌的時尚商務形象，它所蘊含的莊重而不失優雅灑脫、“自信自然出色”的品牌理念，也為其尋找“TEDELON WHITE”的女性客戶起到事半功倍的效果：與這種有時尚品位和生活品質的男性組成家庭的，一定是優雅而性感的女性。為此，“TEDELON WHITE”的品牌定位，就是28歲到38歲之間的白領、藝術專業人士等。她們崇尚簡潔、優雅、性感，推崇簡單的穿著方式，致力于體現新時代女性的獨立思想、獨到的時尚生活觀和不隨波逐流的品性。

　　“從色系上看，太子龍男裝主要以灰、黑等深色調為主，顯示的是男性的沉穩干練;TEDELON WHITE女裝主要以白色等淺色調為主，強調的是女性的簡單優雅;而龍太子童裝，則是五顏六色，以其繽紛之色呈現爛漫的童年。”王培火說。

　　在王培火看來，能夠讓服裝品牌占有市場的，是對消費者心理的精確把握。“把握消費者心理，是品牌研究的重中之重。”因此，太子龍“親情館”的情感營銷模式，就要在下列三個方面著力：一是通過特色捆綁式的消費服務，來縮短或消除與消費者之間在時間、空間，特別是心理上的距離;二是更全面地了解客戶需要，針對目前家庭市場的需求差異，將以前單一的男性群體品牌喜好，升級為家庭組合品牌的認同;三是引導“和諧的家文化”，也就是“愛的文化”，并將其發展為太子龍獨有的、無法復制的商業模式。

　　情感營銷的核心是服務的個性化和精確化，它需要準確地洞察、把握顧客所希望的商品和服務個性，恰當地介入顧客的購買意愿。對這一點，王培火有著清醒而理性的認識。“我們的‘親情館’會視選址、人才等綜合因素而設，不會冒進，待到有了足夠經驗后才會迅速推廣。‘親情館’與其他獨立店面也會同時存在。”王培火說，即便“親情館”模式是一種很好的盈利模式，也需要有一個配套的團隊來支撐、實現這個盈利模式，如果人才團隊付諸闕如，那只能放慢速度。

　　多品牌戰略下的研發設計

　　明眼人早就看出，“親情館”模式的基石，是太子龍集團的“多品牌戰略”。

　　在商業史上，企業實施單品牌戰略，一個類型的產品出現問題而累及整個品牌的案例不勝枚舉。因此，在較為成熟的企業中，特別是日用消費品行業中，多品牌戰略成為眾多企業的選擇。

　　“不過，子品牌要成功推出，必須要建立在母品牌相當成熟的基礎上，否則，不但花費了巨大人力、物力還難以成功，母品牌也會受到連累。”對于品牌，王培火有著自己的思考。

　　或許有著這樣的認識，王培火在“太子龍”男裝品牌經營了10年之后，才推出“龍太子”童裝，在17年后，才推出“TEDELON WHITE”女裝，以至有了今天和諧家庭式的“親情館”。

　　除了橫向地先后進入童裝、女裝并使用有關聯而不盡相同的品牌外，太子龍在自己的主業男裝品牌上，也進行了多品牌的延伸。

　　由太子龍收購的起源于法國的年輕時尚品牌RYMA，品牌定位是為全球都市年輕群體提供有品質、積極健康的產品或服務，市場定位是25-35歲的都市青年。它以“Open mind，Open life”為品牌理念，以“Smart、Sharp、Shine、Sunny”為風格基調，追求開放自由、積極健康的品牌文化，提出“素時尚”的全新理念，給當前市場中將時尚等同于花哨、張揚、叛逆和純粹自我的氛圍注入了一股清新的氣息。

　　而創建于2007年的RIAB品牌，則將市場定位為30-45歲的城市精英階層，產品分為商務經典、都市時尚和都市休閑三條線，以打造精致男人生活為消費定位，強調品牌獨有的新銳設計理念和修身剪裁的特殊工藝，保持著特有的淡定與睿智，使人們在繁簡之間找到一種“最適合的感受”，賦予時尚生活更高尚的格調。需要強調的是，這一品牌的產品打破了傳統商務男裝的定位和組貨模式，所有產品均為自主研發、打樣和生產制作，無貼牌產品，現在杭州、蘇州、寧波、南昌、武漢、重慶等城市設有數十家專柜。

　　那么，太子龍究竟用什么來支撐它的多品牌戰略?除了資金和相應的專業人才之外，就產品的推出來說，令王培火感到底氣十足的，是他們強大的研發設計能力。

　　太子龍品牌研發中心，是太子龍服飾股份公司旗下的品牌孵化和產品設計團隊，目前擁有設計師、版師、裁剪師、樣衣師百余人。在“品牌主題開發模式”和“雙軌制的品牌升級戰略”驅動下，研發中心每年研發設計3000余款的新產品，同時還為300余家店鋪提供空間設計和陳列設計，為公司提供即時性的品牌推廣方案和項目策劃方案。

　　“未來研發中心的主要職能是拓展原太子龍的業務領域，每年有計劃地延伸1-3條產品線，組建團隊，專項管理，逐漸轉化為新的業務分支。一旦時機成熟就從研發中心剝離，成立新品牌。”王培火告訴記者，研發中心在公司內部起戰略指導、參與決策、人才孵化、產品線延伸、品牌孵化的作用。

　　在太子龍的“十二五”計劃中，研發中心將以主任設計師為首，每年培養兩個設計小組，專人研發新的產品線。初期目標是保證目前豐富的產品品類和高市場占有率;中期目標是太子龍在原有品牌標識的基礎上，衍生出以“色系規劃”為方向的諸如黑牌、紅牌、藍牌、橘牌商標，獨立形成研發分支，并有3個以上品牌從原品牌中剝離出來，進而獨立品牌運營，獨立開發終端，形成新的產品市場;遠期目標是建立至少10支獨立研發隊伍。

　　為了確保研發團隊的活力與創意的時尚意識，太子龍還積極與國內專業院校成立博士后工作站，專業開展新材料、新工藝和新技術的定向研發;與坐落在意大利PRADO的拉米工作室共同合作，精心挑選歐洲流行的天然面料，堅持把嚴謹的細節設計與高檔面輔料的選購結合在一起，以保證品牌品質的精細。

　　時尚品牌的文化自覺

　　太子龍作為一個時尚品牌，其研發設計并不是人們想象的那樣閉門造車。恰恰相反，他們對于社會信息有著最靈敏的觸覺——小到一家直營店、加盟店的信息反饋，大到整個社會思想文化的動向，盡在他們的掌握之中。

　　“我們會從每家直營店、加盟店了解他們的銷售信息以及客戶信息，更好地凝聚他們的力量。”太子龍集團首席服裝設計顧問、被稱為“意大利時尚教父”的里卡爾多·拉米在接受《浙商》記者訪問時說，“太子龍要保證沒有一家直營店或加盟店掉隊，因為如果有一家店的情況不盡如人意的話，就會影響到整個連鎖鏈條，甚至影響到一個品牌能否順利打造。”

　　對于太子龍正著力打造不同風格定位的子品牌，拉米的意見是，首先要針對市場、消費者的調研結果，確定最準確的品牌定位。衣服本身必須具備清晰的理念，專業的品質以及對于生活、時尚潮流的高度把握。

　　拉米舉例說，如今全世界正在開展一場熱烈的生活方式革命，人們在積極探討“什么是全新的、可持續的生活方式”，這場革命會全面而深刻地影響全球人們的生活，同樣會影響到商店里該出售怎樣的衣服。“店鋪不光是銷售衣服的地方，更是我們的家，所以必須力求完美。比如氛圍、顏色、陳設等，都需要根據我們想要跟消費者交換什么，以及我們要將衣服賣給什么樣的消費者這些問題來精心設計和布置。”

　　由拉米作為總設計師的“時尚中國”系列，可以說是拉米為太子龍精心設計、重磅推出的力作。“時尚中國”系列延續了太子龍剛毅內斂的品牌性格和自信時尚的品牌形象，但區別于正統的經典商務及休閑商務，這一系列整體突顯了典雅、時尚的歐洲風格，服裝線條流暢，率性自然，并巧妙地把中國元素用隱約的細節進行了重新改造：絲綢質地的扣帶、中國紅的紐扣線、紅色的褲線等打破了沉默的固化束縛，將經典的黑、白、灰變得活力、時尚，不僅完美結合了歐洲的設計風格和東方儒家文化，還深層次地挖掘了區域市場的文化積淀。這一系列在2011年中國式新男裝設計作品展中，一舉奪得了“最具市場潛力獎”。

　　“我們希望通過對服飾的創新突破，建立起一個屬于中國的民族符號，進一步釋放中華民族的底蘊和內涵。”王培火認為，品牌附加值的核心要素只有一個，這就是品牌的精神功能——文化理念。而正是這種精神功能，影響著消費者的行為方式。比如，耐克運動鞋和民族品牌的運動鞋，在很多情況下，是來自中國大陸的同一個貼牌廠商的同一個版型和同一種面料，即產品的外觀及物質功能是完全一樣的，所不同的只是各自品牌所倡導的民族文化內涵。

　　在這里，觸及到的，實際上是王培火的文化自覺。去年9月24日，“浙江省企業文化示范基地”落戶太子龍時，中國企業文化研究專家賈春峰教授對此評價說：“從太子龍領導人的眼光、思路、創意來看，不僅有文化自覺，而且還有品牌自覺，太子龍把這兩個自覺與企業發展運作緊緊融為一體。”

　　事實上，早在2007年，王培火就給自己加上一個新頭銜——首席文化官。“相比‘董事長’，我更喜歡這個新的頭銜。”王培火坦率地告訴記者說，2007年服裝產業傳統的勞動密集型制造模式和營銷模式已經走到了盡頭，不能再做“冒煙經濟”，而要轉型去做品牌文化和時尚產業。“但無論是品牌，還是時尚，其核心依然是文化。如果沒有文化作為靈魂，品牌和時尚都是蒼白的。”

　　[對話]

　　記者：您認為“全國優秀企業家”這一稱號，是由于您的哪些成就而授予的?

　　王培火：太子龍這次能夠獲獎，我想原因是多方面的。

　　從宏觀層面上看，是我們一直堅持科學的品牌發展觀，大力推進節能減排，做的是“無煙工業”，并以優質產品和服務回饋社會作為集團戰略目標。

　　從中觀層面上講，我們通過“實施品牌文化—產品研發—形象傳播—客戶服務”的“四位一體”品牌運營新模式，快速促進了企業集團由實體經濟向品牌經濟的戰略轉型和升級。

　　從微觀節點上講，我們通過實施適銷對路的商品管理，獨特的新品陳列和促銷企劃，建立了終端品牌運營的新模式，系統地解決了品牌在終端營銷上存在的根本問題，從而保持了較高水平的商品銷售毛利，為企業的可持續發展奠定了基礎。

　　記者：這幾年國內經濟形勢相當嚴峻，一方面是一些服裝企業面臨生死抉擇;另一方面，服裝行業從總體來說是供大于求，庫存相當嚴重。在這樣的大背景下，今年下半年，太子龍會采取哪些具體的措施來應對?

　　王培火：一是用前所未有的力度來突出單店效益。營銷中心將推出直線加盟和客戶零風險加盟，并對新進市場實行市場建設支持，設立市場建設費專項資金，對已有的成熟市場用高額的市場維護費返利給客戶，這樣有效地保證了客戶能在目前的經濟環境下，有較強的盈利能力;

　　二是在現有規模基礎之上做精直營門店，鼓勵分布在各地的直營店店長勇敢做“老板”，提升品牌認同感，有效實現自我價值;

　　三是新成立商品管理中心，加強貨品管理和運轉能力，為單店績效助力;

　　四是終端支援部將深入研究消費群體，從視覺、銷售、貨品、競爭力等多方面對終端店鋪加強支持，為直營和加盟店鋪提供一致、周到的服務。

　　商場競爭雖然殘酷，但商業模式也不僅僅只有原教旨式的追求利潤最大化和赤裸裸的競爭博弈。它應該有物競天擇，也應該有共存共榮;它應該有艱苦卓絕的奮斗經歷，也應該有詩情畫意的閑逸生活。就像有句話所說：他們賺的不是金錢，他們賺的是生活。

　　記者：太子龍可以說是服裝行業中轉型升級成功的一個經典案例。但現在的許多浙商認為，轉型升級并不是說說那么簡單，需要大量的投入，而他們缺少的恰恰是錢。您怎么看?

　　王培火：轉型升級當然需要投入，但不僅僅是資金的投入。一個企業要做得長久，管理必須要跟得上。如果管理跟不上，寧可把發展的步子放慢點，否則太多的錢進來，反而會把企業害死。前不久，我們太子龍剛剛暫停了一個直營店，就是發現管理團隊跟不上。一個企業，無論有多好的盈利模式，都必須要有很好的團隊來支撐，來實現這個模式，否則就是空談。

　　記者：有人認為，目前浙江企業存在的若干問題，是由于浙商過于浮躁造成的，您認可這種說法嗎?您認為太子龍是否浮躁?

　　王培火：這種說法并沒有錯，而且可以預料的是，中國這種浮躁的商業氛圍還會持續相當長的時間。那些不把精力好好放在主業上的人，現在正在受到懲罰。我們太子龍17年來一直堅持做主業，正因為精力都放在主業上，行業一旦有個風吹草動，我們就會敏銳地把握到，也就能先人一步地進行調整和布局。

　　記者：可是我聽說你們也做過房地產和股權投資之類的。

　　王培火：這個沒錯。不過在房地產上的收益，我們還是投到主業上來;我們做動漫，也是為做童裝提供文化支持，而不是為了做文化而做文化。有些品牌服裝企業在多元化經營過程中走偏了，導致了這些年的品牌老化。

　　記者：對于浙商，您有哪些建議?

　　王培火：企業一定要按經濟規律做事，浙商需要回歸生意的本源，不要總想著一夜暴富。任何投資都要講究回報率，但回報率絕不是你夢想的那種——超過合理的回報率，總有一天還是要還回來的。浙商需要對商業保持一種最基本的判斷力。