雅戈爾多品牌戰略布局背后的弊端

　　服裝企業在做大做強的過程中，多品牌戰略成為必然的選擇，國際國內均是如此。

　　國際方面，最典型的莫過于全球知名時尚零售集團LVMH，該集團旗下目前已擁有涉及時裝、皮革制品、香水及化妝品在內的50多個品牌。國內方面，雅戈爾作為國內著名服裝企業，自然不會落后于這股風潮。在2010年北京CHIC國際服裝節上，雅戈爾五個品牌首次集體亮相：金標(MAYOR & YOUNGOR)，藍標(YOUNGOR CEO), 綠標( GY)，漢麻世家 HANP，以及收購的美國經典高端品牌HARTMARX(浩獅邁)，雅戈爾進入品牌細分化時代。

　　雅戈爾作為國內著名服裝企業，自然不會落后于這股風潮。在2010年北京CHIC國際服裝節上，雅戈爾五個品牌首次集體亮相：金標(MAYOR & YOUNGOR)，藍標(YOUNGOR CEO), 綠標( GY)，漢麻世家 HANP，以及收購的美國經典高端品牌HARTMARX(浩獅邁)，雅戈爾進入品牌細分化時代。

　　可以看出，雅戈爾在布局多品牌戰略方面，采取了多種策略。一種是對固有品牌進行市場細分，針對原有市場進行更深入的滲透;其中金標針對高級定制市場，藍標針對高級成衣市場，而綠標則針對年輕時尚市場。一種是開拓新品牌，漢麻世家便是雅戈爾在對漢麻市場的開拓下，自創的概念品牌。一種是收購已經成型的服裝品牌，HARTMARX是美國品牌，雅戈爾收購此品牌，相信意在豐富自身品牌的市場布局。

　　但是從雅戈爾今年4月30號公布的2014年年報來看，雅戈爾服裝板塊92.63%的收入依然來自于主品牌雅戈爾，而其他所有品牌合計收入也只有不到8%?？梢钥闯?，雅戈爾多品牌戰略布局收效甚微。究其原因，筆者以為以下幾點：

　　第一，品牌細分過于粗糙，缺乏針對性。雅戈爾的金標，藍標，綠標品牌明顯是針對相應的高端，中端，以及低端市場。這種策略無可厚非，但是缺乏創意以及相應根基。雅戈爾是中低端商務男裝起家，可是在子品牌創立上，完全脫離現有基礎另起爐灶，實在讓人費解。

　　在這一點，有不少運營成熟的品牌是值得學習的，譬如優衣庫，它的主營品牌是大眾品牌，但是它每年都會跟國際大設計師合作推出設計師品牌，而設計師品牌系列雖然是名師設計，價格卻只是比原有品牌價格略高，其主要消費者與它的主營品牌之間并無斷裂，不會造成銷售上的阻滯，同時又強化了品牌獨立形象。比起粗略的構建針對全部市場的品牌策略，這種在自身優勢上拓展多品牌策略明顯要更有成效得多。

　　第二，各品牌之間資源分布缺乏預測性布局，基本采取一種“賣多少投多少”粗放式經營策略。從雅戈爾2014年年報可以看出，雅戈爾的主要資源依然是在它的主品牌上，其他新增品牌投入相當有限。

　　多品牌之所以能上升到戰略層面，是因為它跟企業未來的命運有關系。一個企業的品牌過于單一，抗風險能力以及自身調配能力就會不足。所以企業發展到一定階段，采取多品牌策略是必然的?？墒侨绻皇墙⑵放?，而不進行有效經營，多品牌就稱不上戰略，也不會在關鍵時刻對企業有任何幫助，甚至有可能成為負擔。

　　可以預見，如果雅戈爾依舊采取目前的粗放式資源投放方式，它的子品牌將很難成長起來。那么這些子品牌也遲早會成為企業的拖累。

　　第三，雅戈爾各品牌店面分散，使得子品牌難以成型，主品牌難以豐富。雅戈爾的地面門店，采取的是各品牌分開經營方式，各個子品牌都有其自己的店面。這可能跟雅戈爾這兩年在地產方面大肆開拓有關系，可是這種策略卻不利于多品牌的運作。

　　多品牌格局最初之所以能建立起來，說到底是基于原有的主品牌市場，而店面分開經營的方式卻讓消費者無法將主品牌與各子品牌聯系起來，所以品牌原有市場對子品牌的建立起不到任何推動作用，無疑是一種自有資源的極大浪費;而子品牌一旦成型，也無法與主品牌形象連在一起，多品牌策略意在豐富主品牌形象的目的便難以達成。多品牌策略也就從根本上失去了它的意義。

　　從國際經驗來看，多品牌戰略是一個長期發展的過程，而國內品牌如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長，是一個需要長期學習的過程。