服裝企業(yè)轉型，要與時俱進

　　那是1994年，當時波司登盲目擴大生產(chǎn)并向銀行貸款800萬元，結果產(chǎn)品大量積壓，庫存達到2000萬元。高德康在服裝界首先利用反季節(jié)銷售的手段，1994年春夏之交在北京王府井百貨大樓甩庫存成功。

　　據(jù)說通過甩貨高德康收回了500萬元貨款，雖然只收回了庫存的1/4，但是保證了企業(yè)歸還貸款，渡過難關。1996年，企業(yè)銷售過億元。

　　波司登最漂亮的戰(zhàn)役還是在2003年到2005年間。大約在這段期間，波司登巨額投放電視廣告，競得央視標王。據(jù)當時媒體公布的數(shù)據(jù)記載，2003年左右波司登廣告費1.3億元，2005年1.8億元，2009年達到2.2億元。

　　而以產(chǎn)量計算，2003年波司登的營業(yè)額不過十幾億元。“江浙的民營企業(yè)生意眼光大大超過國營企業(yè)和北方的企業(yè)，但他們卻敢拿出營收的10%甚至20%打廣告。”服裝業(yè)資深策劃人路勝貞深有感觸。

　　波司登早期的競爭對手并不少，比如上世紀90年代還有江西鴨鴨、北京伊里蘭、河北雪馳、上海的雙羽、上羽等，廣告戰(zhàn)的勝出使波司登最終甩開對手，一枝獨秀。

　　回憶過去，高德康總是滔滔不絕，他習慣于從反思自己過去所走過的道路中吸取經(jīng)驗，解決現(xiàn)在企業(yè)面對的問題。對于當時企業(yè)為何能在激烈的競爭中勝出，高德康認為第一是抓住了產(chǎn)品質(zhì)量，第二是在使用顏料上創(chuàng)新，率先使用了進口的亞光顏料，而不是國產(chǎn)的顏色鮮艷的顏料。

　　幾十年的企業(yè)沉浮，給高德康這樣的中國第一代企業(yè)家?guī)砹藢氋F的財富，讓他們經(jīng)驗豐富，面對挫折百折不撓。但波司登遇到問題的關鍵是，僅從自身經(jīng)歷反思企業(yè)管理，尋找企業(yè)的方向顯然是不夠的。因為時代變化太快，過去的成功并不適用于現(xiàn)在。如果不能以時代的視角去審視企業(yè)，最終不能抓住機會，企業(yè)將面臨落后和衰退。

　　在央視上大打廣告，這在當年競爭激烈、宣傳手段匱乏的時代稱得上是一個殺手锏，但是現(xiàn)在各種宣傳途徑你爭我奪，央視的壟斷早已風光不再。反季節(jié)銷售只是戰(zhàn)術層面的手段，在上世紀90年代甚少企業(yè)運用的情況下會震動市場，現(xiàn)在早已被服裝企業(yè)用濫了。

　　而如今，信息技術的迅速發(fā)展，給服裝企業(yè)帶來了巨大的變革，這種變革不僅改變了企業(yè)管理，也改變了企業(yè)的戰(zhàn)略和架構。

　　來看一下對ZARA的描述，其實這段描述服裝業(yè)已經(jīng)耳熟能詳。在快速反應系統(tǒng)方面，ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當前庫存和近2周內(nèi)銷售預期每周向總部發(fā)兩次補貨訂單。在配送方面也是。ZARA的物流配送系統(tǒng)十分發(fā)達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產(chǎn)品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產(chǎn)品分檢，每小時能挑選并分檢超過6萬件的服裝。借助固定班次的運輸卡車和兩個空運基地，到貨時間依次為：歐洲的連鎖店24小時，美國的連鎖店需48小時，日本則在48小時到72小時之間。

　　面對時代的變化，服裝企業(yè)需要在模式和架構上創(chuàng)新。不創(chuàng)新就等著被淘汰，創(chuàng)新則有可能新生。

　　海瀾之家有兩個特點。一個是海瀾之家自己不生產(chǎn)，也不參與設計，而是由供應商將自己的設計送給海瀾之家篩選，選中的下訂單。而且，如果兩個銷售季之內(nèi)銷不出去，供應商必須同意退貨。另一個是加盟店要交100萬元加盟費，交了加盟費以后，還需要承擔門店的店員工資，而且，并不需要親自參與門店的經(jīng)營管理，經(jīng)營管理工作，海瀾之家會讓自己委派的店長來負責。海瀾之家承諾，100萬元加盟費會在5年之內(nèi)返還。

　　這兩個特點在業(yè)界頗受爭議，支持和質(zhì)疑者都大有人在。

　　“有人認為海瀾之家壓榨了供應商，自己不承擔存貨成本，但實際上國內(nèi)眾多中小服裝生產(chǎn)商都生存在破產(chǎn)的邊緣，對于他們來說，有龐大零售終端體系下單訂貨是最大的幫助，這等于是合理組合了生產(chǎn)資源。”一位業(yè)內(nèi)人士分析。

　　另一方面，讓加盟門店承擔租金、員工成本，還要交大額保證金的做法被一些行業(yè)人士指責為“類金融”變相融資的辦法。但是，也有不少服裝業(yè)人士認為，海瀾之家此舉是很大的創(chuàng)新，因為二三線城市有不少這樣的資源，擁有獲得最佳地段的能力，擁有資金卻缺乏穩(wěn)妥的投資渠道，海瀾之家正好整合了這些社會資本。

　　無論如何，海瀾之家的策略雖然頗受爭議，但確實是根據(jù)國內(nèi)實際具體情況而作的大膽創(chuàng)新，這種創(chuàng)新模式也許不能永久持續(xù)，但是到目前為止，它幫助海瀾之家取得了一定的成功。

　　而波司登缺少的，就是這種戰(zhàn)略層面上的創(chuàng)新。“四季化，對于波司登品牌本身來講，是非常重要的，單季產(chǎn)品，不能有效提升消費者品牌忠誠度和消費黏性。但是，波司登品牌的四季化，其他三季定位不過是為了填補季節(jié)空白，思路就錯了，應該立足于培養(yǎng)新的消費群體。”魏剛評論，“羽絨服的企劃、設計，要與其他三季統(tǒng)一考慮，以產(chǎn)品定位年輕化，引領品牌年輕化。”