韓都衣舍轉(zhuǎn)型：數(shù)據(jù)化和信息化運(yùn)營

　　一、行業(yè)能力的演變

　　說起能力演變，我們用武器來舉例，會(huì)更加容易理解。

　　傳統(tǒng)行業(yè)就如步槍，打一發(fā)裝一發(fā)，效率比較低下，有先進(jìn)些的也只能打幾發(fā)，裝幾發(fā)。除裝填效率低外，步槍一直存在著準(zhǔn)確性不高、不能連續(xù)攻擊等問題。后來，隨著技術(shù)的進(jìn)步出現(xiàn)了三個(gè)分支，分別是：沖鋒槍、狙擊槍與手槍。

　　沖鋒槍型品牌就是上篇一直介紹的快時(shí)尚品牌，運(yùn)行速度快，打擊面廣，開火的同時(shí)可以迅速調(diào)整目標(biāo);

　　狙擊槍型品牌就是對(duì)目標(biāo)客戶針對(duì)性較高的品牌，如針對(duì)高端咖啡消費(fèi)者的藍(lán)瓶咖啡，針對(duì)戶外運(yùn)動(dòng)愛好者的探路者、針對(duì)個(gè)性化消費(fèi)者的定制路線、設(shè)計(jì)師路線的品牌等等。狙擊槍型品牌，最重要的是把目標(biāo)人群做窄，在商品差異化上下大功夫。如李善友所說，工業(yè)時(shí)代商品是先有知名度，再有忠誠度，所以要做廣告。今天恰好反過來，先有忠誠度，再有知名度，先從少數(shù)的腦殘粉開始的。這正是狙擊槍型品牌的核心能力，精確、打擊力度強(qiáng)大。

　　手槍型品牌的特點(diǎn)在于簡單便捷，如棉元素，開在地鐵站內(nèi)，消費(fèi)者經(jīng)過隨便帶走一雙襪子、內(nèi)衣等標(biāo)準(zhǔn)商品;

　　導(dǎo)彈，國際名牌，反正也沒法做，暫且不談。

　　根據(jù)上述比喻，對(duì)各種模式的能力需求大家已經(jīng)比較清晰了，接著就要根據(jù)自身的情況，去思考是否有需要去調(diào)整?如何調(diào)整?

　　二、企業(yè)轉(zhuǎn)型思路

　　面對(duì)著嚴(yán)峻行業(yè)現(xiàn)狀，傳統(tǒng)服裝企業(yè)應(yīng)該如何選擇?是繼續(xù)堅(jiān)持耕耘屬于自己的一畝三分地，還是拿出壯士斷臂的決心去轉(zhuǎn)型?

　　如果選擇深挖自身領(lǐng)域，但潮流一旦走到自己的領(lǐng)域之外該怎么辦?步槍型的品牌雖然將來還會(huì)繼續(xù)存在，但銷售份額一定會(huì)被新生物種擠壓得越來越少。

　　如果選擇改變，那么問題又來了，該如何選擇?現(xiàn)在早已不是遵循大魚吃小魚的法則了，接下來的法則將會(huì)是怎樣?

　　快魚吃慢魚?

　　高頻打低頻?

　　精準(zhǔn)打非精準(zhǔn)?

　　社交型打交易型?

　　入口型打非入口型?

　　生態(tài)型打垂直型?

　　…….

　　快魚吃慢魚是上面提到Zara的策略，高頻打低頻就類似于上述手槍型品牌的概念，精準(zhǔn)打非精準(zhǔn)就是狙擊槍型企業(yè)的模式了。后面三種(社交型、入口型、生態(tài)型)更多的是平臺(tái)級(jí)的策略調(diào)整，為免把話題拉遠(yuǎn)，暫不討論;

　　既然主題是“通過ZARA，看女裝品牌的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)”。

　　這里便來重點(diǎn)分析一下如何轉(zhuǎn)化成沖鋒槍型的品牌

　　能否先從復(fù)制簡單的模塊入手，把Zara的模塊一個(gè)一個(gè)的往自己身上套?

　　我們先看看Zara各模塊之間的聯(lián)系吧。其實(shí)Zara每一個(gè)模塊的效果實(shí)現(xiàn)都需要依靠其它模塊的支撐，如：

　　1企劃部門如果沒有完善市場信息快速反饋體系支持，分析決策效率低得可憐;

　　2去中心化的設(shè)計(jì)模式如果沒有企劃的銷售反饋與設(shè)計(jì)指引，設(shè)計(jì)師會(huì)漫無目的，最終所有設(shè)計(jì)都沒有核心風(fēng)格，而變得一團(tuán)糟;

　　3風(fēng)格強(qiáng)烈又品類繁多的商品線，如果沒有大面積賣場展示，根本就毫無意義;

　　4市場信息快速反饋體系，如果沒有高效率的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)支撐。如果從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的周期為一年，市場信息快速反饋體系根本毫無意義，效果肯定不如層層審批、反復(fù)交流的權(quán)威評(píng)價(jià)體系。

　　所以，如果把Zara的某一個(gè)模塊拿出來，照搬到企業(yè)內(nèi)部去使用，不但不能發(fā)揮作用，反而可能成為害群之馬。但如果要學(xué)全部，開什么玩笑?線下賣場場地已經(jīng)是夠約束的了，即使你已經(jīng)取得的N輪融資，現(xiàn)金流極為充足，但別人已經(jīng)在商場占據(jù)了有利位置，卡位成功，你怎樣進(jìn)去?更不要提生產(chǎn)、渠道、物流的等模塊自建所需的能力要求與成本了。

　　正確的策略是：我們沒有必要在傳統(tǒng)的零售陣地中去阻擊Zara，從敵人的優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)橙税l(fā)起攻擊，顯然不是智者所為。而如果把戰(zhàn)線換到網(wǎng)上，難度便會(huì)大大降低。

　　故此，我們來參考一下僅僅成立8年，但已準(zhǔn)備上市的線上品牌：韓都衣舍

　　為什么韓都衣舍更容易成功?

　　1首先，線上的銷售渠道直接覆蓋全國，商品庫存、商品上新、補(bǔ)貨與快返(快速補(bǔ)單)在強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈支持下都極好控制;

　　2然后，線上平臺(tái)提供了更多靈活的銷售模式，如團(tuán)購、預(yù)售。另外，韓都的創(chuàng)始人可以不懂服裝，但充分利用了天貓這種參天大，在天貓的營銷節(jié)奏為主線的運(yùn)營中，韓都的運(yùn)營策略并沒有偏離服裝行業(yè)的特性，反而把“快”、“韓風(fēng)”、“時(shí)尚”等特性發(fā)揮到了極致。

　　3最后，對(duì)于線上運(yùn)營較大的費(fèi)用是物流費(fèi)和返點(diǎn)，而這些費(fèi)用都可以在運(yùn)營業(yè)績中產(chǎn)出，達(dá)到了以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的目的。而不像線下品牌那般，銷售未動(dòng)，反而要先投大把裝修費(fèi)與場地租賃費(fèi)。

　　但線上與線下畢竟有所區(qū)別的

　　一方面:線上沒有線下的場景與購買體驗(yàn)，使得線上很難銷售出中高端價(jià)位的商品，所以線上品牌一般以低價(jià)位為主。線下品牌在線上銷售也很難銷售出中高端價(jià)格，也一直以打折支撐銷量。

　　另一方面:品牌的高端形象很難支撐，持續(xù)支撐品牌高端形象的要素除了品牌基因與商品設(shè)計(jì)外，賣場檔次、店內(nèi)裝潢也是必不可少的要素。為了彌補(bǔ)這方面的欠缺，韓都衣舍在明星代言上也下足了本錢，并不能像Zara一樣依靠場景與商品去支撐形象。

　　以上，主要提到兩個(gè)內(nèi)容，為大家總結(jié)下：韓都的運(yùn)營小組制其實(shí)與上述Zara的去中心化設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)模式本質(zhì)上是一樣的，它們都擁有對(duì)市場快速反應(yīng)的能力。但因?yàn)榫€上缺少銷售場景與購買體驗(yàn)，韓都必須接受更低價(jià)位，同時(shí)在明星代言上下更大的成本。

　　下面我們再談?wù)剝蓚€(gè)核心要素，商品策略與信息反饋系統(tǒng)

　　1商品策略

　　在線下品牌與線上銷售的各種活動(dòng)中，上新與大促這里就不作討論了，因?yàn)楸仨毦€上線下同步，發(fā)揮空間不大。但除此以外，其余時(shí)間均有發(fā)揮的空間。商品主力一定是特供款，可以避免與線下商品的直接沖突，在價(jià)格調(diào)整與活動(dòng)運(yùn)用上也比較靈活。接下來如何打造寬而淺的商品體系，又能夠很好地控制庫存?

　　1)設(shè)計(jì)+預(yù)售+團(tuán)購模式。在網(wǎng)上展示設(shè)計(jì)圖/樣衣，讓買家先付訂金預(yù)訂，超過設(shè)定數(shù)量后才成團(tuán)生產(chǎn)，不能超過設(shè)定數(shù)量的設(shè)計(jì)直接淘汰。這種模式完美地實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)從B2C向C2B的轉(zhuǎn)變，雖然這種模式生產(chǎn)批量少，利潤空間不大。但能夠提高設(shè)計(jì)師與客戶交流頻率，提高客戶粘性的同時(shí)，也能指導(dǎo)設(shè)計(jì)師后續(xù)設(shè)計(jì)。

　　2)預(yù)售+生產(chǎn)模式。預(yù)售多少再按照預(yù)售數(shù)量*下單倍率生產(chǎn)多少，經(jīng)典的線上銷售模式;

　　3)寬而淺的商品組合。一方面增加商品的豐富性，另一方面買完即止在線上絕不重新上架，打造饑餓營銷的氛圍。如果線上銷售火爆，立刻返單線下銷售，把線上的用戶引到線下，打造線上線下立體銷售的組合。

　　2信息系統(tǒng)優(yōu)化與數(shù)據(jù)化運(yùn)營

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化進(jìn)程的加快。信息在商業(yè)決策中扮演著越來越重要的決策。現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性。當(dāng)然，潑妖本人也曾在服裝行業(yè)里面負(fù)責(zé)過信息化建設(shè)與數(shù)據(jù)化運(yùn)營的相關(guān)工作。

　　以上案例中，不管是Zara還是韓都。于外，顯現(xiàn)給我們看到的是靈活有效的經(jīng)營策略;于內(nèi)，我們看不到的，則是他們完善的信息化系列與數(shù)據(jù)分析與決策系統(tǒng)。

　　比如利用數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)測款、選款的決策，利用數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)商品生命周期的管理，利用數(shù)據(jù)來決定下一個(gè)拓展的子品牌的定位，等等。

　　OK，行文至最后，我們來總結(jié)一下全文觀點(diǎn)：

　　Zara與韓都衣舍這樣兩個(gè)優(yōu)秀的品牌，他們成功的原因也有許多共同之處。但雙方的切入點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)方式卻不完全相同。

　　1Zara以“快”為主題，寧愿放棄優(yōu)秀款的后續(xù)銷售機(jī)會(huì)，也要保持上新的頻率與節(jié)奏;

　　2韓都衣舍的“快”體現(xiàn)在以設(shè)計(jì)+商品+運(yùn)營的小組制上，小組以銷售為導(dǎo)向，快速?zèng)Q策、快速反應(yīng);

　　3Zara作為傳統(tǒng)品牌在線下已經(jīng)構(gòu)建了堅(jiān)固的品牌護(hù)城河;而韓都衣舍則選擇從線上市場切入，“學(xué)習(xí)”Zara模式，并在女裝的銷售市場中成功分得不杯羹。