中國男裝公司的幾大軟肋及出路

　　自2006年始，基于諸多原因，男裝業涌現大量的分公司，以致于當時業內人士驚呼：男裝業渠道變革的時代已經來臨。然而幾年以后，我們發現當初被總部寄予厚望的這些分公司的表現并不盡如人意，大部分虧損嚴重，有的甚至已經走到關閉或低價轉讓股權的痛苦邊緣。中國男裝業的分公司困結究竟在哪里？ 

　　2006年暖冬、2008年雪災、2009年金融危機，中國男裝業經過1998~2005年的高速發展后連續幾年陡然面臨巨大經營壓力，原本脆弱的市場渠道結構和粗獷的企業管理發展模式面臨挑戰。“硬傷＋軟傷、外傷＋內傷”使以商務休閑概念為主導的男裝業一夜之間丟掉以省級代理為主模式的大半江山，無奈之下重金設立全資省級分公司，直接接受市場挑戰。 

　　分公司運營的三大軟肋 

　　因涉及一些較為敏感的因素，服飾行業的分公司大多以區域物流中心或辦事處的名義出現，銷售展廳或專賣形象店以個體的名義注冊經營。無論品牌大小，所有分公司的運營幾乎都存在以下軟肋。 

　　前期缺乏規范的市場發展與運營評估。 

　　與原代理商交接業務的過程中，必然產生代理商、分公司、終端經銷商三方的矛盾，主要表現在：原代理商的市場支持虧損（包括廣告報銷、道具報銷）要求公司全部承擔；原代理商與終端經銷商的呆賬壞賬和其他應收賬款一概由公司承擔；原代理商按照網點數量（不論質量）要求公司按固定金額補貼市場開發費用；原代理商的庫存（不論年份、質量）要求公司按出貨價回收。 

　　這樣，業務交接產生兩種基本狀況：一是分公司接手原代理商一切市場債權債務，分公司承擔巨額不良庫存；二是談判破裂，分公司接管該市場，而原代理商同時在該區域市場（主要是原終端經銷商網絡）內大肆拋售庫存，此舉嚴重影響品牌形象。 

　　因而分公司一成立就面臨病態的市場局面，可謂千瘡百孔，包括經銷形態各異的市場格局、關系不斷惡化的原終端網絡經銷商和嚴重受損的品牌形象。 

　　分公司成立前又往往缺乏對該區域市場的基本調研，如原加盟商質量及后續發展、市場現狀、商品組合與銷售策略、團隊組建和運營模式設計、投入產出和成本收益等，更沒有充分地論證這個分公司是否應該設立、有哪些具體壓力、能否在階段內克服和扭轉等。心存僥幸，匆忙立項，導致因小失大。 
　　分公司與代理商的具體差別 

　　缺乏靈活適用的運營模式 

　　業界曾經有一種認識：總代理制好像是“資本主義”——以利潤和金本位為主，分公司制好像是“社會主義”——以品牌和市場發展為主，所以分公司一定比總代理操作的效果要好。事實證明，總代理也好，分公司也罷，其實始終都受一只無形的手在支配——“黑白貓論”才是檢驗市場的惟一依據。 

　　毋庸置疑，分公司具有相對完整的團隊配置，擁有相對專業的團隊分工，擁有比較規范的流程設計，擁有代理商無可比擬的資源配備，包括商品、政策和支持力度等。但在區域商業人脈與資源、快速決策與執行、團隊主管的個人綜合能力上，代理商則更勝一籌。因而在把握商機上，分公司顯得“公式化”，在處理問題上，分公司顯得“教條化”。在品牌相對不是特別強勢的情況下，我們發現“麻雀雖小，五臟俱全”的分公司總是落后市場半拍，績效不理想，甚至是每況愈下。 

　　“高度中央集權”是我們傳統的組織屬性，事實上無論是“分管營銷”的總部高管，還是總部老總，對區域內具體的業務特點還是不熟悉，這就容易導致主觀判斷失誤。“財務管理為憲法”是分公司管理的核心，以此建立的整套管理模式比較嚴謹，固然可以防范諸多灰暗面的誕生，然而在復雜多樣的市場變化前，顯得“矯枉過正”，呆板有余，靈活不足，從運營管理的體制上導致了分公司運營模式的缺陷，從而直接影響區域績效。 

　　缺乏事業型的運營團隊 

　　“火車跑得快，全靠車頭帶”，分公司經理作為分公司團隊的火車頭，對分公司的整體運營績效起著舉足輕重的作用。分公司經理的能力，某種程度上導演了分公司的興衰成敗。分公司經理基本有3種類型： 

　　董事長親信（嬰兒型）。總公司在物色分公司經理時，首要要素一般考慮到忠誠度和安全性，能力居其次。這種類型的經理的基本特征是對業務不熟悉，甚至可以說是外行，但深得信任。 

　　市場/區域經理（偏科型）。他們的優勢是對市場嫻熟，能準確把握客戶心態，并具有較強的新加盟商拓展能力，具備部分區域人脈資源。他們的弱點更為明顯，單腿前進，對于全局規劃、市場結構和布局等方面的能力相對較弱。 

　　同類品牌的分公司經理/副理（花瓶型）。他們的最大優勢是擁有分公司運營的經驗，或者在該區域擁有較豐富的市場資源，但這類人選一般都帶著固定的模式和思維進分公司，前期獲得無數鮮花和掌聲，希望大，失望更大。 

　　在中國男裝業的分公司中，橫跨市場、推廣、商品、銷售、管理、規劃和執行的復合型人才較少，導致分公司團隊戰斗力不強，從而影響以年度為單位規劃發展的分公司績效。 

　　團隊職業素養、團隊薪酬福利、團隊業績考核也是關乎分公司發展最核心的保障問題。分公司從無到有，分公司團隊的薪酬福利操作從原始的方式逐漸向績效考核前進，這是大趨勢，然而當前整體狀況不容樂觀。我什么時候可能被免職？我的收入如何確保和提升？我的出路在何方？這些問題長期困擾分公司團隊從上到下。 

　　最有效的解決方法是績效考核管理工具的運用，公司的管理者在設計績效考核體系時容易忽略幾個基本層面的思考：考核的前提是已經擁有較為完備的個人基礎保障；考核標準的制訂要具有相對性，量化合理；考核的目的是用獎勵推動團隊完成公司的發展目標；考核的制訂、簽署要具有法律效力；考核的執行不能打折扣。 

　　分公司的三大軟肋好像先天性的疾病，從根本上制約了分公司的發展，使其最終成為本系統中全國區域營銷的短板。 

　　分公司承載轉型陣痛 

　　運動和時尚休閑品牌在全國范圍內不計成本的“圈地運動”和消費風格導向，導致市場資源稀缺和消費分流。這些品牌爭相搶奪全國一二三線市場的優質零售店鋪，短短3年時間左右使店租在等值的基礎上增長了50％以上，終端運營成本的大幅上漲致使曾經風光無限的男裝品牌出現大幅度“退市”。 

　　市場表現強勁的JACK & JONES和ZARA給困境中的三四線品牌指明了市場消費趨勢，部分品牌無論從品牌形象還是商品風格上齊步轉型。結合網絡現狀，他們紛紛選定某一國際一線品牌，D&G、Zegna、ARMANI、ZARA等進行全盤模仿。轉型的成本是高昂的，意味著原有資源、網絡、團隊和管理方式的重組，其中包含一系列的市場遺留問題和庫存處理，2008年爆發的全球金融危機更加劇了這種“轉身”的陣痛。 

　　如果說代理商成就了男裝業高峰的繁榮，那么分公司則承載了低潮期轉型的陣痛。終端成本居高不下，零售額和利潤大幅下滑，消費信心下降，市場競爭可謂慘烈，不同的時空背景賦予分公司更為艱巨的重任，難度高、挑戰性強。 

　　分公司和代理商在經營性質上是一致的，包括加盟政策、銷售政策、市場推廣等，因為都是按固定的中間利潤核算，也就是說，只是運營主體和投資性質不同，但對于加盟商而言，二者是一致的。 

　　總部在設立分公司的時候，普遍將分公司定位為“二元結構”利潤單位，即總部以同代理商折扣與分公司結算來賺取第一手的品牌工業利潤，然后以分公司投資者的身份再賺取之于加盟商的物流中間利潤。年度獨立投資回報的會計核算方式將分公司推到一個非常尷尬的位置：發展為主還是贏利為主？利潤主導模式造成了一個事實上的邏輯矛盾：同樣的投資性質和會計核算方式，占據“天時、地利、人和”優勢的代理商尚且不能支撐，分公司，你憑什么可以？ 

　　加盟保證金、道具押金和支持方式、年度銷售指標、訂貨制（30％訂金）、同樣折扣和調換率，這種與代理商沒有任何實質區別的分公司噱頭，在前期還可以讓加盟商“意亂情迷”，然而一經實操后，他們發現分公司政策更死，反應更慢，程序更繁瑣，效率更低，對自己零售的實際幫助更少。分公司，你的比較優勢在哪里？ 

　　令總部苦不堪言的是，在以代理商銷售為主導的系統中，分公司的操作政策還必須與周邊區域的代理商政策整體上保持一致，否則影響代理商的操作，這樣的后果將不堪承受。 

　　按比較優勢定位會影響周邊代理商的經營，按單位利潤導向定位則直接束縛了分公司的發展，而缺乏清晰明確的定位，必然導致具有競爭力的運營模式缺乏，導致事業型的團隊建設投入缺乏。在進退兩難的矛盾和搖擺中，分公司轟轟烈烈走向覆滅的邊緣。 

　　分公司有病，病得不輕，但根在總部。 

　　分公司未來路在何方 

　　“先天不足、后天畸形、內憂外患、一籌莫展”，困境中的分公司路在何方？在總部的品牌定位和推廣等因素既成現實和恒定的情況下，單就分公司自身而言，建議進行如下調整。 

　　出路一：強化現有營銷模式（以區域品牌自居）。確立相對比較優勢，制訂詳實的年度營銷執行方案，打造強悍的團隊執行力。本調整的關鍵在于團隊執行力。 

　　出路二：轉變為物流中心。金融危機影響下，市場信心弱、招商困難、銷售低迷，而分公司也正在經歷轉型陣痛。本調整的關鍵在于最大限度精簡人員，開源節流，順利過渡。 

　　出路三：區域代理，撤銷編制。代理商零售化是未來的主流趨勢，確保零售利潤最大化。本調整的關鍵在于區代的質量，是否有能力投資直營店和區域商業資源優勢整合。 

　　出路四：轉讓/關閉分公司。長期不堪重負，突破無方，連品牌工業利潤都不能確保，清算不良資產刻不容緩。本調整的關鍵是處理好原加盟商的賬務移交和業務過渡指導。 

　　與伴隨市場變化而衍生的其他經營形式一樣，中國男裝業分公司艱難的運營現狀反映了其成長初期的困惑。作為行業泡沫破滅后的直接產物，蹣跚起步也好，風雨闌珊也罷，分公司畢竟承載著行業轉型期渠道調整、鞏固和提升的重任。因此，希望分公司早日實現美麗蛻變，化蛹成蝶！