“報喜鳥”叛道“溫州模式”

    2007年8月15日，浙江報喜鳥服飾股份有限公司(002154)在深圳中小板公開上市交易。至此，報喜鳥集團徹底完成從家族企業向公眾公司的嬗變。     引子     溫州兩代創業者大多固守在勞動密集型行業，形成了特殊的人格化交易方式，使得制造業出現“代際鎖定”現象，限制了溫州人進入新的行業。如果不能完成從人格化交易向非人格化交易的蛻變，溫州經濟就不能實現從有形市場向無形市場轉變，溫州模式也必將走向衰落。     報喜鳥集團成立于1996年3月，由吳志澤家族擁有的浙江納士制衣有限公司聯合浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合資設立。這是溫州第一個打破傳統家庭式經營模式、自愿聯合經營的股份制服飾集團。     在報喜鳥飛躍的背后，吳志澤曾對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡等實施了一系列革新舉措。     報喜鳥前傳：去家族化生存     報喜鳥的創業史，就是吳志澤的“自我革命”經歷。     1984年，吳志澤家族創立浙江納士制衣有限公司，到1996年，其總資產已達到2000余萬元，雖然效益不錯，但整個服裝行業已面臨供大于求的局面。以溫州為例，當時就有男裝企業1000余家，年產5萬套西服的企業200多家。吳志澤意識到，沒有品牌就無法發展，他決定舍棄家族模式，走向聯合經營。     1996年3月，納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報喜鳥集團。這也是溫州第一個打破傳統家庭式經營模式、自愿聯合組建的服飾集團。而經過數次調整，五位創始人實際分別持有報喜鳥股份37.3%(吳志澤)、21.2%(吳真生)、17.9%(陳章銀)、17.9%(吳文忠)和5.7%(葉慶來)的股權。     “寧為雞首，不為牛后”是溫州人的天性。那么，吳志澤是如何成功突破這一傳統習俗的？“我跟四位股東講，如果各自單干，資金不夠、技術不行，很難做大，最后連‘雞首’都沒得做。我們聯合起來，不做‘雞首’做‘龍頭’！”     在股權分散的同時，報喜鳥遠離了家族式管理，力圖建立適應發展需要的公司治理結構。如今，報喜鳥股份“50%以上的中高級管理人員和技術人員系從外地引進”，“包括董事長、總經理在內的公司高管均為職業經理人”。     為了防止“夫人干政”，吳志澤要求五位股東夫人不僅不能加入報喜鳥，而且不能經商。并且，股東們的直系親屬也不能在公司主要崗位任職，不能與公司進行關聯交易。     “我愛走極端，這可能是最初的改革動力之所在。”報喜鳥集團董事長吳志澤向記者特約記者坦陳，“去家族化”的決策來自于對制度建設的懵懂意識，而非他本人的先見之明。     吳志澤對“興于詩、立于禮、成于樂”(《論語·秦伯》)推崇備至，試圖從民族文化心理層面找到報喜鳥品牌發展的力量之源。     興于詩，本指通過詩歌塑造權威和經典地位。吳志澤的理解是，在挑選合作者時，要看重對方的個人抱負與學習能力。     立于禮，本指通過禮儀規范實現一種倫理建構。吳志澤認為，要在企業內部建章立制，實現所有權、決策權與經營權的三權分立。     成于樂，本指把詩與禮以音樂的形式傳播開去，達致道德教化的目的。吳志澤認為，企業如同樂隊，各部門要相互協調、和而不同，從而實現快速高效的均衡發展。     而在企業內部的諸多關系中，也存在類似于“詩、禮、樂”的三組關系。     一是管理者與被管理者的矛盾關系。無論是“企業工作法”還是期權激勵、企業文化塑造，都試圖解決這一對立統一的矛盾，但不可能一勞永逸地消除這對基本關系。     二是企業內部規章制度與企業文化塑造的關系。如何既能保證政令暢達，又能讓員工們從規則中發現價值與使命，從而激發他們的創造力？孔子說：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”老子說：“上德不德，下德不失德，是以無德。法令滋章，盜賊多有。”吳志澤認為，企業制度建設與文化建設的關系與大哲之言類同。     三是員工與生產資料之間的關系。各種生產資料都是人的創造性活動的產物，要使人不致于成為機器的奴隸，規劃企業愿景是可供參考的一種選擇。     就孔子強調修身的本義而言，“詩、禮、樂”乃是把內心的道德標準形式化，通過符號載體流傳下去的一種神圣使命。而吳志澤這種傳承與探索，對于個人、企業乃至社會的健康發展均有現實關照。     核心競爭力：講民族品牌“故事”     在報喜鳥內部，吳志澤還操作了品牌設計、產品研發與營銷網絡等革新舉措。     從1996年年初報喜鳥誕生到2000年左右，正處于中國服裝品牌向雜牌挑戰的階段。吳志澤將“報喜鳥”定位為中國本土最早的高品位男裝——這個傳統、民族的字號，從誕生起就具有強烈的中國文化色彩。     “做品牌是創意、藝術與商業的結合，是理性思維和感性思維的結合。”吳志澤說。當文化在報喜鳥身上具備了相當的折射力，他的思維就開始在理性和感性之間穿梭，既為報喜鳥尋找氣質相當、文化相符的消費群體，也為這個群體勾繪著最好的品牌。     報喜鳥早期推廣最為重要的手筆，是1998年底邀請香港影星任達華擔當形象代言人。這位性格男星的代言，讓“報喜鳥”品牌迅速成為公眾焦點。     1999年，報喜鳥的CS顧客滿意工程“為顧客服務”在全國市場內外散開。CS工程的核心內容是：報喜鳥全國統一價、永不打折。吳志澤的逆向思維再一次成就了報喜鳥，也加速了服裝行業進入良性發展的步伐。     “那時打折成風，報喜鳥頭三個月基本沒生意，代理商都以為我發了神經病。”對此，吳志澤反復不停地解釋：價格競爭是低級的惡性競爭，我們可以創造一個良好的競爭環境。我們的良勢發展對消費者是一種保護，對行業也是一種保護……     “做企業就像打牌一樣，什么時候出什么牌很重要”，吳志澤說。早期報喜鳥通過特許加盟、專賣專營等模式，“充分借助了溫州本地服裝經營者的資金實力和遍布全國的銷售渠道，迅速將‘報喜鳥’品牌服裝銷售到全國市場”。     之后數年間，報喜鳥發展迅速。截至2000年底，其專賣店已發展到380家。2006年7月起，報喜鳥開始向特許加盟店收取加盟費。當年底，共計收取加盟費約1520萬元。     如今，這個中國市場排名第四的西服男裝企業，不僅在溫州擁有年產30萬套的西服工廠，還建立起了龐大的銷售網絡，僅專賣店就達到了551家。     在擁有強大的品牌優勢、網絡優勢、設計優勢后，吳志澤決意進一步凸顯核心競爭力：用這個民族品牌“講故事”——在西裝肘部紋上飛天，在襯衫上繡條龍，紐扣設計成蝴蝶結；而在門店陳設上，修飾中國古典風格的景泰藍、中國結等等……     民族的才是世界的，這是吳志澤堅信不移的理念。他認為，中國服裝品牌的內涵，一定要和五千年優秀文化、和有民族特色的藝術設計元素特色結合起來，這就是報喜鳥不斷成長的根基，是報喜鳥的“中國式圖騰”。     2005年10月，報喜鳥選擇以古文明源地敦煌為切入點，在敦煌舉行報喜鳥2005“天垂麗象”品牌概念發布會。這場大型發布會在運用國際表現手法的基礎上，更加突出強調東方文化的神韻。     2007年7月，報喜鳥再次宣布，將啟動探尋母親河大型品牌公益推廣活動。通過探尋黃河源頭，感受那些曾經輝煌于黃河沿岸的民間藝術、文明遺跡以及大自然千錘百雕的“杰作”，尋找老民間藝人，挖掘藝術背后的故事和傳說，宣揚傳承傳統文化，人與自然和諧共生的發展理念。報喜鳥擬出資200多萬元建設黃河沿岸希望小學，為學童提供日常學習資助。     報喜鳥似乎離金字塔的頂端只有一步之遙了，那么它能否成為世界頂級的西裝呢？     吳志澤說：“品牌的生存狀態猶如三明治的中間一層，下有國內千軍萬馬的同行，上有國際大牌的高居云端，在上下夾擊中生存，成為最上面的一層談何容易？”     資本運作：是過程不是結果     早在2000年前后，吳志澤就已面臨蛻變之急：時勢瞬息萬變，當時全國5.6萬家服裝生產企業競爭激烈，集團公司結構已經很難支撐快速發展。而雅戈爾、杉杉、紅豆、凱諾科技等開始通過上市的途徑來尋求新的突破，平均增長了約2.5倍。     目睹同行企業上市后品牌形象和市場銷量都得到提升，吳志澤坦陳“受了點刺激”——雅戈爾1999年上市，2000年主營業務同比增長38.12%；七匹狼2004年上市，2005年主營業務同比增長27.34%。     “報喜鳥資產規模相對偏小，發展能力受到限制，抵抗風險的能力偏弱”。畢竟，雅戈爾的西服市場綜合占有率為10.19%，而報喜鳥僅為2.7%。銷售網點的規模，同樣反映了這種差距，雅戈爾擁有專賣店3000余家，是報喜鳥的5-6倍。報喜鳥無法掩飾對規模的渴望。     為謀求上市，2001年報喜鳥成立股份公司，注冊資本7200萬元，其中集團持股65%，吳志澤等5位創始人持有剩余35%股份。報喜鳥原打算在深圳股市發行2800萬股票，但2006年證監會第38審議報喜鳥IPO方案(首次公開募股)未獲通過。     2007年7月16日，報喜鳥股份成功“過會”。計劃發行2400萬股，占發行后總股本(9600萬股)的25%。發行前，公司發起人報喜鳥集團占股65%，