中國鞋業(yè)的“麻雀變鳳凰”之路

    百麗，現(xiàn)在已經(jīng)成了服裝、鞋企心中的“水晶鞋”，一個“麻雀變鳳凰的神話”。  　　2007年5月14日，百麗國際招股結(jié)束，以上限6.20港元定價，凍結(jié)資金超過4337億港元，突破牛氣沖天的工商銀行上市創(chuàng)下的4156億港元之記錄。此輪IPO，百麗國際募得資金86.6億港元，上市當日市值500億港元，超過市值386億港元的國美電器，被香港媒體力捧為“內(nèi)地零售市值王”。  　　“5月23日是個分水嶺，它改變了中國鞋業(yè)的歷史。”奧康集團總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內(nèi)鞋業(yè)企業(yè)的神經(jīng)。中國的服裝鞋帽，過去不過是物美價廉的代名詞。現(xiàn)在，百麗在資本市場上的成功，給了傳統(tǒng)的中國制造“一束亮光”。  　　百麗的上市不過是“穿”行業(yè)上升期的發(fā)端。7月10日，偏安福建晉江的安踏登陸香港，183倍的超額認購，募集資金約31.68億港元。8月16日，溫州報喜鳥服飾在深圳證券交易所中小企業(yè)板敲鐘，籌資2.2億元。10月10日，中國最大的羽絨服生產(chǎn)商波司登在香港聯(lián)交所掛牌，籌資56.77億港元。在此之前，港臺地區(qū)的以鞋業(yè)為主營的盈進和九興也先后在香港上市，在此之后，主營運動品牌銷售的中國動向也趕上了這輪服裝鞋業(yè)上市的大浪，在資本市場囊獲55億港元（這家被李寧剝離主業(yè)分拆出的公司，現(xiàn)在市值已經(jīng)超過早3年上市的李寧）。  　　溫州鞋業(yè)企業(yè)素來不上市的頑固開始松動，奧康王振滔近期將聯(lián)絡(luò)他的20多家投行圈定在5家。2007年9月，同在溫州的紅蜻蜓股份公司掛牌，上市前的股改宣告完成，投行也確定為中信。3月，在百麗的基地廣東，佛山星期六鞋業(yè)獲得聯(lián)想的風險投資，準備明年上市。另外，服裝企業(yè)美特斯邦威也厲兵秣馬，上市在即。AMT體育用品發(fā)展研究中心的一份報告中稱，喬丹運動、特步體育、361°、匹克運動等晉江體育品牌的上市預(yù)估時間表都在2008年左右。在運動鞋產(chǎn)量占據(jù)全國市場的近半壁江山的晉江市陳埭鎮(zhèn)，鎮(zhèn)長王茂泉豪邁地向媒體宣布，2010年陳埭鎮(zhèn)將有6－7家上市公司。  　　“以前沒有風，龍趴在地上。現(xiàn)在大風起來，豬都上天了。”一位資深業(yè)內(nèi)人士笑道。中國的服裝鞋類公司如何忽然獲得了資本市場的青睞？風起云涌的上市潮之后是否會有行業(yè)的整體升級？行業(yè)格局將怎樣顛倒翻覆？  　　資本從來不是天使，更不是救世主，資本操演的行業(yè)洗牌，或者托你上天，或者拉你入地。行業(yè)的重新排序剛剛開始，一切都在于當下的選擇。 青睞有因  　　“百麗、盈進和九興這些品牌鞋企在短時間內(nèi)集中上市，說明了投資者對中國從‘世界工廠’向‘世界市場’轉(zhuǎn)變的認可。”盈進上市保薦人大福證券投行部經(jīng)理沈淳在接受媒體采訪時公開表示。  　　按照國際發(fā)展規(guī)律，人均GDP超過1000美元后，衣著消費增長會加速，而我國目前正處在這個時期。在過去的15年里，中國消費者收入增長將近7.7倍。麥肯錫預(yù)測，到2010年，4000萬家庭的年收入將超過4.8萬元人民幣，按購買力平價調(diào)整后相當于2.4萬美元，足以達到美國的中產(chǎn)階級水平。  　　財富增加使得人們有能力消費品牌以及高檔產(chǎn)品；城市化進程使人們向享受型消費過渡，注重品牌體驗。服裝零售從2001年開始，每年年增長速度都維持在20％左右，2007年5月服裝類消費品零售額增長率上升為23.5％。  　　全球投資者都希望能從中國8000億美元的零售市場中獲益，也就不難理解服裝、鞋類公司在上市過程中受到的追捧了。中國快速升級的消費經(jīng)濟正在成為眾多民營企業(yè)跨越成長門檻的重要助推力，這也使得很多領(lǐng)域都蘊涵著建立商業(yè)帝國的機會。  　　在“世界市場”的概念之上，能夠在資本市場上實現(xiàn)龍門一躍的是那些有著強大銷售渠道的企業(yè)。百麗、安踏動輒3000家、4000家的門店數(shù)量，都給了這些公司巨大的盈利想像。  　　1991年，已經(jīng)在香港創(chuàng)辦制鞋企業(yè)10年之久的鄧耀在深圳創(chuàng)建合資公司百麗，在招商局管理輸出的名單中選中了盛百椒做自己的總經(jīng)理。6年之后，少年丁志忠利用東拼西湊的100萬元辦起了自己的工廠。看似迥然不同的兩家公司有一個相同的選擇，像圍棋落子一樣，不斷的增加網(wǎng)點。  　　“當經(jīng)銷商擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)時，就有了與制造商討價還價的基礎(chǔ)，他可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來更多拓展市場的支持，也可以利用網(wǎng)絡(luò)獲得最直接的現(xiàn)金流，來擴展自己的事業(yè)。同樣，當企業(yè)擁有一個成熟的品牌，它可以隨意地選擇制造商，只要質(zhì)量符合要求，就可以在各個城市貼牌生產(chǎn)，不用有太多固定資產(chǎn)的投入，就可以獲利。”2004年，盛百椒在一次行業(yè)論壇中的發(fā)言說出了他對百麗發(fā)展的全部思考。  　　但是，1999年頒布的《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》擋住了百麗的去路。面對“申請零售業(yè)務(wù)合營商業(yè)企業(yè)的外國合營者必須滿足申請前三年平均銷售額超過20億美元”等障礙性條件，盛百椒決定繞道而行。  　　從1997年開始，16家個體分銷商與百麗簽訂獨家分銷安排，成為百麗的批發(fā)商。到2002年以前，這些分銷商共開設(shè)了600余家零售店。2002年7月，分銷商聯(lián)合成立百麗投資。2004年，《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》出臺，百麗國際獲得零售業(yè)務(wù)許可，百麗投資的存在價值已經(jīng)不大，而此時開始考慮上市的百麗國際也需要厘清兩家公司之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。百麗投資在2005年3月出售了大部分股權(quán)，8月，百麗國際即終止了與百麗投資的代理銷售關(guān)系，但百麗投資原有的設(shè)備一一折價售與百麗國際，百麗投資原有店鋪業(yè)主仍舊將物業(yè)租與百麗國際，而百麗投資中的大部分管理和銷售人員也都自動投奔百麗國際。這樣，百麗國際當然不會因為百麗投資的離去而失去原有的網(wǎng)點，自建網(wǎng)絡(luò)速度反而加速，不到兩年時間，從1681家迅速增長到3828家。安踏的終端改革開始得比較晚，但是同樣行之有效。  2001年，安踏從編制零售陳列手冊開始，摒棄行業(yè)放任渠道管理的慣例，投入巨大資本和人力幫助渠道商“升級”。多達70多項的店鋪管理規(guī)定在2個月內(nèi)制定完成，分發(fā)到4000多家門店。2003年，安踏將簡單的批零商戶提升為一個運動用品的區(qū)域營運商，把經(jīng)營部提升為商貿(mào)公司。這意味著，以前的4000個點，現(xiàn)在連成了一張網(wǎng)。  　　正是這些多如牛毛的銷售網(wǎng)點形成的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓篤信“中國市場”的資本對百麗、安踏等公司給出了40倍左右的市盈率，遠遠高于香港本土服裝鞋類上市公司的市盈率。  　　“現(xiàn)在是服裝鞋業(yè)千載難逢的機會。資本市場對這個行業(yè)的追捧可能會持續(xù)3－5年。可以肯定的是，此輪服裝鞋業(yè)上市熱潮后，行業(yè)整體會有一個明顯的升級。提高設(shè)計水平、完善管理架構(gòu)、擴充網(wǎng)點，都會隨著資本的大量涌入而容易實現(xiàn)。”國金證券張斌說。“現(xiàn)在每個企業(yè)都是在自己摸索成長之路，自己培養(yǎng)人才。再過五年到十年，市場服裝鞋業(yè)的品牌、經(jīng)營、設(shè)計人才會大批出現(xiàn)，標準化的管理模式會逐漸定型。這是行業(yè)成熟的條件。”  　　上市者沾沾，未上市者惴惴  　　細讀百麗、安踏、波司登、七匹狼等新近上市公司的招股說明書會發(fā)現(xiàn)，這些資本市場的新貴在獲得巨額資金后，投向相當一致：擴大產(chǎn)能、擴充渠道、并購。  　　百麗盛百椒透露，上市后，百麗將拿出約24％－25％的籌資金額用于開設(shè)新店，包括提高一級市場占有率和擴大在二三級城市的市場占有率，從高檔到中檔、從職業(yè)到休閑、從時尚到運動全面出擊。業(yè)界有人猜測百麗至少將拿出1/3的募集資金（30億元！）用于收購企業(yè)以消滅競爭對手和補充產(chǎn)品類別。據(jù)記者了解，百麗上市后的收購戰(zhàn)役已經(jīng)全線鋪開，第一件收購案將在近期公布。“現(xiàn)在百麗雖然主打女鞋，依靠手中重資，幾年后有可能男女鞋并肩。”  　　搶先上市的企業(yè)對同行業(yè)的壓力，在上市敲鐘的一瞬間凝結(jié)起來。  　　“百麗一上市，我第一個感覺就是，它現(xiàn)在想買誰就買誰。第二天我召開中層以上會議，第一句話說的就是，百麗隨時有可能來兼并我們。”紅蜻蜓董事長錢金波告訴記者。  　　像紅蜻蜓一樣，奧康、康奈等傳統(tǒng)男鞋品牌被百麗弄得頗為“慌亂”。這些曾經(jīng)和百麗以男鞋、女鞋不同品類分庭抗禮的公司，并不是沒有可能成為手握近90億元的百麗的囊中物。“如果百麗發(fā)出邀約，我可以拒絕，但是百麗買到和紅蜻蜓差不多的男鞋品牌并非難事，那同樣會讓我很被動。”錢金波說。  　　除了被收購的危險，百麗一年增加1000家門店的計劃也讓競爭激烈的鞋業(yè)市場更添了緊張的空氣。如紅蜻蜓、奧康、康奈等品牌，在二三線城市市場占有率居前，但這種局面很有可能在百麗結(jié)束一線城市布局后有所改變。  　　變被動為主動的最好辦法，當然就是趁著這股服裝鞋業(yè)上市的熱潮抓緊上市。  　　事實上，上述鞋都溫州起家的鞋企都在兩三年前就開始考慮上市問題，但是良好的現(xiàn)金流讓上市問題顯得沒有那么急迫。現(xiàn)在，先上市企業(yè)帶來的壓力將大大加速他們的上市進程。奧康董事長王振滔在一次論壇上向媒體透露，奧康會在兩年時間內(nèi)盡快上市。紅蜻蜓現(xiàn)在已經(jīng)完成了股份制改造，擇定投行后開始了自己的IPO之旅。  　　“紅蜻蜓現(xiàn)在1700萬雙的年銷售量，在行業(yè)內(nèi)單一品牌銷量第一，門店數(shù)量超過四千家，比百麗上市前還要多，想要上市并不是很困難的事情。” 但是，壓力之下對資本市場的轉(zhuǎn)身總讓錢金波感到困惑，在與記者近2個小時的交談中，他對于資本的擔憂始終溢于言表。“資本賺錢太快，品牌培育太苦。上市之后，我會不會被資本‘腐蝕’了，被各種投資機會吸引，距離我的品牌夢想越來越遠？”  像很多服裝鞋業(yè)公司一樣，紅蜻蜓在發(fā)展的過程中也有過多元化的嘗試，地產(chǎn)、教育、金融領(lǐng)域都有所涉足。但是，在2005年，錢金波在紅蜻蜓提出了“歸零”，也就是放棄多元化，回歸主業(yè)。  　　“服裝鞋業(yè)最近10年上市的公司并不在少數(shù)，原本都是行業(yè)的龍頭，現(xiàn)在他們的主業(yè)品牌有提升嗎？我看不到，只看到他們?nèi)ネ顿Y房地產(chǎn)、金融。”錢金波說他能理解這些同行的選擇，正是因為理解，所以擔心自己會走上同樣的道路。“那我的品牌呢？”錢金波反復(fù)念叨，他希望不斷提醒自己的初衷和夢想。  　　那么，讓錢金波在資本路上踟躕的