解析運動品牌終端之變

    中國的服飾零售行業發展至今，已經從市場需求階段發展到完全市場化階段。在這個階段中，隨著企業的不斷投入和市場規模需求量不斷擴大，整個市場與20世紀八九十年代到2000年之后相比，市場格局已經發生了很大改變。在這個過程中，2007年是整個市場的格局發生巨大轉變的一年，企業必須重新思考和關注市場格局問題，各種營銷戰略的加劇，使企業之間不能僅僅只拼產品和價格。大多企業的經營思路和經營策略已經從早先開始關注產品，慢慢地開始關注品牌的宣傳與推廣。最后企業更加開始注重管理和內在軟性的建設。到了今天，有更多企業把關注點放在渠道的競爭上。因為，任何一個優秀的品牌必須通過渠道和渠道上的經銷商，才能把產品和品牌理念以及產品想賦予消費者的承諾傳遞出去，這樣才能長期留住消費者，使他們成為產品品牌的忠實消費群體。      從國美模式說起 　  企業在2007年至2008年投入大量精力來拼的是終端的渠道。因為，一個優秀的品牌，一個優秀的強勢企業，他必須依賴于渠道上的優秀經銷商和優秀的渠道來支撐著企業的發展。 　  但是，渠道資源隨著競爭的加劇，已經形成了一個專業化的特色———從品牌生產商到制造商到終端的市場零售商，這個市場的格局逐漸在走向專業化道路。這個專業化道路恐怕對歐美國家而言，是早在20世紀20年代到60年代就已經完成的一個專業劃分的過程。 　  中國現在這種格局的變化正在逐漸形成。首先，格局的第一個變化，筆者認為是經銷商逐漸變為了專業產品的零售商。為什么要說這個問題呢？中國的服飾企業慢慢將營銷與制造逐漸發展成為產銷分離。這個分離的過程對很多企業而言，可以把更多的精力放在利潤更多的營銷板塊，而且，這樣使整個產業鏈對市場的反應速度更快。但是，終端的渠道本身也在發生這種營銷的本質剝離，這種剝離就將渠道便得更專業，已經形成了一些有效的經銷逐漸成為一種勢力。 　  例如眾所周知的國美模式。早在多年前，國美電器只是TCL、康佳、科龍等眾多著名品牌電器的北京地區代理，逐漸再發展成為華北地區的代理。但是，到今天為止，不得不說，國美電器不只是一個國際化的代理商，而是一個全球排名第二、中國最大的家電零售商。從經銷商變成零售商的主要特征表現在以下幾個方面。 　  首先就是公司化運作，通過有效的組織和資源的分配，然后通過專業化的運作，通過有效的組織和資源的分配，然后通過專業化的管理，將渠道從自己成功的地區向全國延伸，并且逐漸成為某類產品在全國的渠道擁有者。到今天為止，TCL、康佳、科龍這些品牌產品，想要進入終端，不是自己要建立多少數量的終端，尋找多少省級代理或地區級代理商讓產品延伸到消費者手中去，而是首先考慮如何進入全國的渠道。并且國美在這種渠道專業的零售上，通過在全國各地段大量復印自己的零售連鎖，然后大量為所有家電或電器生產商提供一個零售平臺，最后，完全形成了一個生產商———制造商———零售商的三方格局的局面。 　  那么，再來說服飾企業，是否形成了這種專業零售商體系呢？首先，西方歐美國家的服飾經銷商與中國經銷商最大的差別是：中國的服裝企業基本為產品的制造商，然后逐漸轉為產品零售商。很多企業都是從開工廠開始，身份是企業的廠長，然后才變成零售店長，最后才做終端零售。 　  在今天，也有很多企業也是從制造到零售，全盤都是自己來完成，這就是中國的最大特征。而包括我們的近鄰，日本和歐美等國家的服裝企業，都是零售商出身，他們會將很多產品交給專業制造商去生產，然后將產品設計與品牌宣傳由自身在完成。甚至，很多企業把品牌在全球的發展也會交予本國或國際上著名的專業零售企業，把他的品牌帶到全球各地，然后通過加盟和其他方式來發展。 　  這就是包含著企業在經營過程中對數據的收集、管理、產品配送及定期化系統的運作等方面，都進行了專業分工，然后再到品牌的宣傳，員工的訓練，都實現了外包。因此，到歐美國家去參觀，就會發現很多世界著名品牌企業，如：耐克、阿迪達斯等等，他們自身的企業員工都很少，但是他們卻控制著年經營額高達100多億美元的企業，主要就在與他們的經營發展逐漸成熟，企業在經營能力、產業鏈上分工日趨專業化。 　  每個企業只做自身產業鏈上最擅長的板塊，反而更加容易使品牌發展更快、規模更大。而中國企業多半都是“大而全”的“一條龍”，即，制造———生產———銷售，每個環節都是自己來控制管理。而這種方式在中國早期的經濟體制特殊環境下，能夠有效的控制自身成本，嚴格控制終端，使品牌更加優秀的發展。但是隨著今天的發展步伐，這種格局已經變得操控起來越發的困難。 　  無論今天發展多大的企業，最頭疼的問題就是終端的控制及管理，甚至是品牌在終端的運行和操控以及與經銷商關系的維護，這些對企業都將是一筆很大的成本。如何調整這種局面就成為企業的難題之一。 　  其實，一個優秀的企業運作無需過多的人，他只要在產業鏈做好最擅長的工作就可以賺到更大的利潤。在這個過程中，假如一雙鞋可以賣到100美金，那么耐克與阿迪達斯控制的是鞋的設計和零售這一部分，而且它不直接參與零售，在這中間100美元的產品可得到40-60美元的利潤，因為他并沒有實質的生產和銷售經營環節增加過多的成本，這一點是其成功所在。 　  編者語： 　  “牽牛要牽牛鼻子”———想用最少的精力獲取最大的收益，就要明白利潤點產生在哪里，自己是否有能力去勝任相關的環節。 　  用另一句通俗的來解釋另一方面就是“術業有專攻”，如果設計是長項就著力于產品開發、營銷市長項就著力品牌運作，開拓渠道是長項就去拓展市場。如果企業自身能力有限，就請專業的人來做專業的事情，不必事必躬親。 　  終端渠道中的與狼共舞 　  舉例來說，運動品牌中的耐克、阿迪達斯這兩家著名企業在終端建設及品牌經營上實現了兩個特長：一是他們實現了無工廠的集團形企業，他將全世界的工廠都投入旗下，因此他們便成為沒有工廠的最大服裝制造商。這種經營方式可以使耐克、阿迪達斯專注于品牌推廣和經營上，品牌的戰略和發展上，這便是他們如此成功的原因。在今天，東南亞以至全球各地，包括南美洲很多地區都有他們的工廠，總部沒有一個工人，但他們卻做著全球的產業貿易。二是他們并不參與產品的直接經營，對他們而言，無須在全球發展很多公司，而他們所謂的分公司并不直接參與產品的經營與銷售，他們只做在各個國家找尋優秀的代理商，然后按照公司的戰略布局與代理商進行緊密的合作，并為他們提供戰略上的指導和政策支持。然后再提供專業訓練和產品的推廣等方面的服務。然后全國各地代理商來發展經營。最簡單的方法就是跟全國不同的客戶進行合作。 　  再舉幾個例子。 　  大家可能非常清楚，做皮面皮鞋的知名企業百利公司，但是有多少企業清楚，百利公司又是耐克、阿迪達斯以及彪馬在中國最大的鞋業銷售商。所以說，它不僅做自己的產品，而且自己還是旗下16個品牌的擁有者和制造商，同時還是他們的銷售商。并將這些品牌延伸到了國際上，并取得了相當大的成功。 　  還有，如我們所熟知的安踏品牌，他們有著自己的品牌———安踏，而且他在二線、三線市場的經營和銷售能力與李寧并駕齊驅。但又有誰知道，安踏同時也是阿迪達斯在中國的代理商，也許很難理解———安踏為何要去代理他們的競爭對手的品牌？ 　  其出發點有兩個：首先，跟世界頂級品牌合作，可以學習到更多的經營能力和技巧，對于安踏也是勢在必然的。因為，懂得與狼共舞，才能超越狼，這便是他們的成功之道；其次，安踏通過與阿迪達斯的合作，可以進入到另一個品牌的一級市場，同時便可以積累客戶資源與品牌資源，這就是對安踏未來的發展，是一項重要的資產。 　  同理，對于阿迪達斯與耐克之所以選擇競爭對手合作，目的非常簡單，他們的一類市場相當強勢，是所有國內運動品牌都無法比擬的，但他們對二線、三線市場，由于自身產品定位以及價格因素，沒有太多進攻能力，他的影響力遠不及安踏為首的福建企業，包括李寧為首的一些國內運動品牌企業。于是，他們便通過安踏的終端渠道進入到對方所擅長的二、三類市場，是一件順理成章的事情。因此說，這種合作是雙贏。 　   通過以上案例，可以看到一個特點，就是耐克與阿迪達斯不僅僅與非對手合作，而且還與直接競爭對手合作。對他而言，通過各種優勢渠道，遍布全中國的所有市場中，既與對手合作又與之競爭，并牢牢地掌控自己的品牌。所以說耐克等在中國是在做品牌的掌控與管理，而并不做終端運作、門店管理和產品運作。只是將這些工作復制予他們的經銷商和代理商來完成，這是一個非常成功的策略。 　  所以說，未來終端零售渠道的專業化運作非常值得稱道。 　  編者語： 　  在這一過程中，“共享”和“雙贏”是至關重要的。 　  文中“懂得與狼共舞，才能超越狼”一句說的非常精彩，沒有企業能生來“搞定”所有環節，更何況是開拓自己所不熟悉的市場這種高風險動作。因此，取人之長，補己之短，不失為明智之舉。 　  專業渠道繼續洗牌整合 　  近期有消息傳出，耐克、阿迪達斯甚至李寧等很多做體育用品的代理商，如四川、廣東與湖北地區的代理商所形成的一個同盟，將三家公司的業績合并到了一起，將會突破30—50億銷售額。而這三家公司的捆綁，通過上市以融到了資金，他們重新去打造，形成了一個新的股份有限公司。用這個平臺，繼續做體育用品，并搭建成更廣闊的體育用品專業平臺。因此，零售商不僅在代理一個或幾個品牌，他們已看到了中國整個市場的前景和需要，在耐克與阿迪達斯的策略和默許下，意識到必須成為最大的經銷商。 　  未來，中國會出現更多的大規模經銷商，他們控制著未來的終端在銷售平臺上最有利的地區和鋪面，甚至控制著二線上最有規模和經營能力的經銷商。 　  在這種情況下，他們搭建的平臺就會像一個飛