選擇代理商務(wù)必要選對方向

     企業(yè)在選擇代理商的時候，首先一定要選對方向，也就是說要選擇銷售指向與企業(yè)待銷產(chǎn)品的客戶方向是一致的。如此才能建立一起一個真正有效的渠道體系，否則會勞民傷財、一無所成。    　　一家專業(yè)從事酒店客房及附屬辦公話機(jī)生產(chǎn)銷售的企業(yè)，產(chǎn)品定位在酒店客房話機(jī)及附屬辦公話機(jī)這一細(xì)分市場上，客戶指向可以說十分明確，就是酒店客戶。  　　這家企業(yè)在產(chǎn)品初入市場的渠道規(guī)劃中，曾進(jìn)行過嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的論證。當(dāng)時首先想到的渠道方向是酒店用品特別是酒店客房用品的經(jīng)銷商，因為客戶方向正好與本產(chǎn)品系列完全吻合。  　　但許多人馬上提出了反對意見，認(rèn)為電話機(jī)是一種通訊電子產(chǎn)品，在銷售中需要很強(qiáng)的專業(yè)知識，而且還有售前、售中、售后一系列的技術(shù)服務(wù)問題，如果把它交給一些根本缺乏這方面知識與技能的酒店用品商，如何能保證進(jìn)行有力的市場推廣與銷售，如何能保證結(jié)合產(chǎn)品的專業(yè)特質(zhì)提供優(yōu)良的服務(wù)呢。  　　于是他們提出有如為了照應(yīng)銷售方向的一致，把產(chǎn)品交給酒店用品經(jīng)銷商，只是占了很表面化的銷售的便利，從眼前來看是有益的。倒不如，交給熟悉通訊電子產(chǎn)品的專業(yè)經(jīng)銷商，再促動他們向酒店銷售，也許更有后勁，更符合企業(yè)經(jīng)營、渠道建設(shè)與發(fā)展的長遠(yuǎn)利益。  　　經(jīng)過論證，慢慢地大家發(fā)現(xiàn)第二種思路更有道理，由于該企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)當(dāng)時主體為技術(shù)與生產(chǎn)人員，缺乏有經(jīng)驗的市場營銷人才，所以看問題的角度難免走向了重技術(shù)重專業(yè)，輕銷售的方向。  　　而且由于技術(shù)本位主義的思考定位，使得對渠道專業(yè)技術(shù)的顧慮更重于市場拓展與銷售的顧慮，所以在渠道的規(guī)劃選擇上以專業(yè)技術(shù)而非銷售考量為先也就不足為怪了。  　　再之，當(dāng)時就此問題進(jìn)行論證的時候，缺乏很系統(tǒng)的分析，流于表面化。其實兩種渠道選項都遇到自身的弱項。對于酒店用品經(jīng)銷商而言，電話機(jī)的專業(yè)技術(shù)知識是其弱項；對于通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商而言，其面向酒店客戶的銷售是其弱項。  　　對于兩者的弱項，我們不妨分析一下，對于酒店用品經(jīng)銷商，其弱項中對電話機(jī)通訊產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)知識的欠缺，恰恰是該企業(yè)具備的優(yōu)勢所在，如果對雙方的強(qiáng)項加以整合，就成了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，產(chǎn)生了廠家專業(yè)技術(shù)強(qiáng)與渠道銷售強(qiáng)的營銷運(yùn)作中的兩大核心強(qiáng)勢。而對于通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商，其專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢不言而喻，但限于其經(jīng)銷方向并非面向酒店這一細(xì)分市場，所以銷售的強(qiáng)勢對于本定位產(chǎn)品而言是沒有的。跟這類渠道組合，結(jié)果大家的強(qiáng)勢相同，一疊加還是只有一種強(qiáng)勢，根本無法形成組合后的技術(shù)與銷售雙強(qiáng)。  　　透過這一分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，渠道規(guī)劃的前一選項完全符合營銷中資源互補(bǔ)性整合的要求，而后一選項則缺乏互補(bǔ)性，一旦整合后，必然會出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”中的短板。  　　后來的實踐證明，該企業(yè)因為沒有科學(xué)深入地分析而選錯了代理商，當(dāng)全國的代理體系普遍選擇了以經(jīng)銷通訊產(chǎn)品的企業(yè)做為渠道主體以后，銷售的問題就浮現(xiàn)出來了。因為以民用或辦公為主導(dǎo)的通訊產(chǎn)品經(jīng)銷商一方面許多采取賣場銷售的模式，另一方面因?qū)频昙?xì)分市場的陌生，造成整體渠道的銷售工作幾乎都要從零開始，沒有相應(yīng)的營銷資源可以借用。而且由于銷售方向的完全不一致，廣大的代理商面臨著要想做好不同市場方向的銷售，必須要重新進(jìn)行相應(yīng)的人力、物力以至財力的資源配置，對于普遍規(guī)模較小的渠道商而言，大有不勝重負(fù)之感。  　　而廠家方面由于對營銷的認(rèn)知較弱，自身也缺乏相應(yīng)的營銷配套力量，只能簡單地對代理商施加壓力，結(jié)果導(dǎo)致許多代理商最終難以承受，而斷絕了與該廠家的代理關(guān)系，時隔不久，好不容易建立起來的代理渠道體系即全線崩潰。  　　后來，該企業(yè)痛定思痛，終至改變觀念，著手從酒店用品經(jīng)銷商，特別是客房用品類的經(jīng)銷商中選擇代理商，進(jìn)行渠道重建。  　　渠道重建后，有效地利用自身的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，強(qiáng)化對代理商的培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo)，同時強(qiáng)化了售前、售中及售后的全面技術(shù)服務(wù)配套，提供了對代理商的技術(shù)配套全程跟進(jìn)，讓代理商集中精力來做市場，實現(xiàn)了真正意義的優(yōu)勢互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形態(tài)的整合營銷。  　　新的渠道建設(shè)距今雖然僅短短三年時間，其間并有多家競爭對手加入，但因該企業(yè)在這一細(xì)分市場上先行一步，并輔以正確的渠道選擇與營銷策略，以至今日占據(jù)了第一的位置，市場占有率達(dá)百分之七十以上。  　　該企業(yè)有關(guān)人員回憶代理商渠道構(gòu)建歷程時，仍不無心驚地說：公司在代理商的選擇上第一步走錯了方向，還好能得以及時調(diào)整，否則怎會有今天的成就，企業(yè)的生存都可能受到影響。如今想來，還時不時出一身冷汗?！　　　?nbsp;