如何用好代理商的一線業(yè)務(wù)人員？

     前幾天在一家商場里買電器，剛好廠家的一位業(yè)務(wù)經(jīng)理和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員來尋場，廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理看到剛試機了有點混亂的場地，先是滿臉怒氣，語調(diào)不滿，不問青紅皂的白大聲指責(zé)：“怎么搞的！這點小事都辦不好，怎么銷售產(chǎn)品呀？……”，我不禁會心一笑，沒有選擇這個品牌的產(chǎn)品。平時工作中這樣的情景還真不少見。下屬執(zhí)行的結(jié)果，常常五花八門，距離上級心目中理想的要求相差甚遠(yuǎn)，有時甚至南轅北轍。如果是直接領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該在客戶離開之后，了解情況之后對促削員進(jìn)行說教。何況作為廠家的業(yè)務(wù)經(jīng)理，沒有直接管理經(jīng)銷商促銷員的權(quán)利，更應(yīng)該注意自己的言行。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，原因可能是多方面的，但不應(yīng)該當(dāng)場打擊促銷員，在促銷員心中留下陰影。影響他們銷售的積極性。甚至對這家公司產(chǎn)品的詆毀。　   　　在以終端制勝、決勝終端的時代，廠家對終端非常重視，為了終端利益最大化，一般都與代理商一起掌控終端，主要有2中形式：一種是廠家在一些大型終端直接派促銷員，代理商只負(fù)責(zé)物流、結(jié)款，由廠家負(fù)責(zé)銷售，這種模式對于品牌、形象、管理、人員有較高的要求，很容易導(dǎo)致開發(fā)費用過高、人員管理失控、應(yīng)收帳款風(fēng)險加大等不利情況的發(fā)生，一些知名大品牌采取的做法，另一種就是直接由代理商掌控終端，廠家只負(fù)責(zé)供貨和協(xié)銷，因其能迅速啟動市場、組建銷售網(wǎng)絡(luò)；減少或避免前期的市場開發(fā)投入，實現(xiàn)資金快速回籠等優(yōu)勢，這是一些廠家勢力不大，資金不足，為了降低風(fēng)險而采取的模式。代理商為了使自己的產(chǎn)品線更豐富，占領(lǐng)高、中、低檔的消費群體，分?jǐn)偵唐愤M(jìn)入賣場的各項費用使利潤最大化，同類產(chǎn)品一般都會代理幾個廠家的（除大品牌的不允許經(jīng)營競爭廠家的產(chǎn)品外），代理商一般都看誰的產(chǎn)品利潤高，銷售量大，支持力度大就主推誰的。廠家對代理商的掌控力度是不大的，主要靠代理商的業(yè)務(wù)員和促銷員去推廣，廠家產(chǎn)品只有在代理商的內(nèi)部競爭中勝出，才可能應(yīng)對外部的壓力，搶占代理商的人力、物力、財力資源是關(guān)鍵的，筆者僅以代理商的業(yè)務(wù)人員為例，簡要談?wù)勅绾螌Υ砩虡I(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理及管理過程中需注意的一些問題，供市場同仁交流。  　　廠家和代理商業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系：  　　1、 利益：廠家和代理商業(yè)務(wù)人員之間沒有雇傭關(guān)系，不在廠家領(lǐng)薪水。代理商業(yè)務(wù)人員一般都是由代理商招聘，按照代理商的企業(yè)文化進(jìn)行培訓(xùn)，在代理商處領(lǐng)薪水，當(dāng)然就只對代理商負(fù)責(zé)，主要完成老板下達(dá)的任務(wù)，而不管哪個品牌的銷售量，不隸屬于廠家，所以很難管理。  　　2、 責(zé)任：代理商業(yè)務(wù)人員和廠家沒有雇傭關(guān)系，也不在廠家領(lǐng)薪水，所以就可以不對廠家負(fù)責(zé)，沒有對廠家責(zé)任心，當(dāng)廠家品牌的銷售量下滑，只要不影響整體的銷售量的時候，不會尋找自己的原因，而是說廠家的產(chǎn)品不行或者價格太高，使廠家對市場的判斷錯誤。  　　3、 忠誠：代理商業(yè)務(wù)人員對代理商忠誠，他們負(fù)責(zé)很多品牌的產(chǎn)品銷售，不會對廠家的品牌產(chǎn)生忠誠度，當(dāng)消費者選擇產(chǎn)品時，一般會根據(jù)消費者的需求推薦產(chǎn)品，不會刻意的去引導(dǎo)消費者，對于沒有品牌和價格優(yōu)勢的廠家的產(chǎn)品他們一般不會積極的推廣。  　　　 但由于代理商的業(yè)務(wù)人員的管理粗放：重激勵輕處罰，忽略了量化管理，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模糊，缺少良好的培訓(xùn)機制和優(yōu)秀的企業(yè)文化等特點，在日常的管理重更難  　　在日常管理當(dāng)中，由于沒有直接的關(guān)系，廠家對他們的管理是很困難的，在推廣方案執(zhí)行中往往會產(chǎn)生變形，使很多方案難以執(zhí)行。而廠家的管理人員把注意力過多的集中于實現(xiàn)工作目標(biāo)及完成的結(jié)果上，當(dāng)代理商不能完成任務(wù)時，直接找到代理商理論，要求代理商家大促銷力度、加強銷售培訓(xùn)、增加業(yè)務(wù)人員的銷售壓力。而沒有了解為什么沒有完成任務(wù)的真正原因，如：產(chǎn)品是否適合消費者的需求、價格是否比競爭對手高、推廣是否有效果、品牌宣傳是否對路、質(zhì)量是否得到認(rèn)可等都是制約產(chǎn)品銷售不暢的主要原因，當(dāng)然業(yè)務(wù)人員對產(chǎn)品的不熟悉、銷售技巧的不嫻熟、推廣產(chǎn)品的積極性方面也是主要因素。但廠家人員不問青紅皂白的都認(rèn)為是代理商業(yè)務(wù)人員對產(chǎn)品認(rèn)識和銷售技巧的認(rèn)識不夠，所以對代理商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行“填鴨”式的培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中經(jīng)常廠家的培訓(xùn)師恨不得說自己的產(chǎn)品和銷售技巧都是全世界最好的，而沒有真正的很理性的去分析自己產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢，當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、產(chǎn)品的市場占有率、競爭品牌的情況等，根本是牛頭不對馬嘴，理論的東西讓代理商的業(yè)務(wù)人員沒有任何的提高，甚至越來越抵制廠家的人員，從而演化成對產(chǎn)品銷售的消極性。  　　當(dāng)代理商業(yè)務(wù)人員和廠家沒有“責(zé)、權(quán)、利”的關(guān)系，那如何管理好代理商的業(yè)務(wù)人員呢，主要把硬性的和軟性2個方面相結(jié)合，認(rèn)為有以下幾個方面：  　　1、用培訓(xùn)  　　培訓(xùn)可以快捷的提高代理商業(yè)務(wù)人員對產(chǎn)品的深入認(rèn)識，人與人之間的差異是很大的，不是每個人都適合承擔(dān)某一特定的工作。根據(jù)崗位的要求選擇合適的人，并加以培訓(xùn)，會令工作更順暢地開展。有針對性地系統(tǒng)化培訓(xùn)，能在短期內(nèi)提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效的在提高他們的銷售技巧、營銷理論和心態(tài)等。但現(xiàn)在廠家的培訓(xùn)也已經(jīng)同質(zhì)化了，都“填鴨”式的培訓(xùn)，都是一些枯燥產(chǎn)品知識，銷售技巧和理論，培訓(xùn)已經(jīng)產(chǎn)生了疲勞，使代理商人員產(chǎn)生的抵觸情緒。  　　辦培訓(xùn)前需對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員關(guān)注問題、想了解什么、想解決什么進(jìn)行充分的交流與調(diào)查。在對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員培訓(xùn)中了解到，他們除了想掌握一些推銷技巧外，還想了解經(jīng)營產(chǎn)品在市場上的地位及競爭對手的詳細(xì)情況以及一些實戰(zhàn)的案列…… 更想了解公司的一些優(yōu)秀的企業(yè)文化。所以更應(yīng)該羅列出公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化感染他們，讓代理商業(yè)務(wù)人員感受到推廣公司的產(chǎn)品有一種榮譽感和自豪感，并能隨時表現(xiàn)出來。建立對產(chǎn)品的信心，對廠家的信服，才能使他們樂意去推廣，引導(dǎo)消費者，達(dá)到銷售的最終目的。在競爭激烈的手表業(yè)，依波表構(gòu)建了自己的企業(yè)文化，并采取了顧問式營銷培訓(xùn)代理商人員，使銷售量由原來的第十躍居到現(xiàn)在的第二。    　　2、用利：  　　合理的提成獎勵是提高銷售業(yè)績的最直接的辦法，讓業(yè)務(wù)人員更加積極的銷售產(chǎn)品，同時也可以激勵代理商的業(yè)務(wù)人員。代理商在代理產(chǎn)品時會選擇產(chǎn)品組合，會代理幾個不同檔次的品牌，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為賣誰家的產(chǎn)品都一樣，只要完成了任務(wù)都自己的收入不會有太大的影響，特別是競爭激烈的零售終端，消費者只要認(rèn)同自己所負(fù)責(zé)產(chǎn)品，那就不會刻意去引導(dǎo)消費者賣某廠家產(chǎn)品，怎么樣使代理商的業(yè)務(wù)人員愿意主推某廠家的產(chǎn)品呢？廠家可以給他們額外的銷售提成是最直接的辦法，這種的方法大家都比較熟悉，最常用的，但用得好與不好，怎么樣用是值得仔細(xì)考慮的？很多代理商是不允許給業(yè)務(wù)人員提成的，所以在操作上有一定的難度，但可以用變通的方式，比如用“暗箱”的方式，平時與業(yè)務(wù)人員多溝通，了解他們的需求，然后可以把相同金額的錢換成商品送到業(yè)務(wù)人員家里，即避免了被公司查處，又滿足了業(yè)務(wù)人員個人的需求，同時還避免了競爭對手簡單的跟近，收到“一石三鳥”的效果。讓他們積極推廣，成為品牌的轉(zhuǎn)播者，  　　3、用情：  　　中國是個人情社會，在許多場合，“情”比“法”和“理”都重要。許多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員之所以愿意長期追隨上司，放棄其他薪資待遇更好的誘惑，主要原因就在于他們的上司對他們非常愛護(hù)，在情理上他們舍不得上司。廠家人員雖然沒有直接的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，如能把握代理商業(yè)務(wù)人員的心，所做的工作也就算到位了。但廠家人員一般只注重高層的溝通，與總經(jīng)理、財務(wù)、銷售經(jīng)理溝通，很少與一線業(yè)務(wù)人員溝通，但最貼近消費者的就是一線業(yè)務(wù)人員，他們掌握了大量的信息，對消費者的需求掌握非常明確，多聽他們的建議和意見可以更好的滿足消費者的需求，打擊競爭對手，制定有效的促銷活動等，很多廠家對代理商業(yè)務(wù)人員提出的意見和要求置之不理，浪費了大量的信息資源。廠家人員應(yīng)該放低姿態(tài)，主動與代理商業(yè)務(wù)人員多溝通，把他們當(dāng)朋友一樣看待，與代理商的業(yè)務(wù)人員建立有效的溝通機制，零售終端每星期到訪一次，把他們提出的問題認(rèn)真的去對待，多去了解他們的需求，甚至在零售終端一起去推廣產(chǎn)品，做到真正的掌控終端。有時間可以請他們吃吃飯，利用在節(jié)假日請業(yè)務(wù)人員出去HAPPY一番，或者是贈送點紀(jì)念意義的小禮品，這些都能將業(yè)務(wù)人員吸引到自己身邊。  　　代理商一線業(yè)務(wù)人員是接觸消費者的，經(jīng)常要受到打擊和挫折，在公司里地位也是最基層，如果廠家人員主動的更多的去了解他們，建立起情感溝通，會得到他們更多的尊重，你和公司產(chǎn)品在他們心中都留下美好的印象。在實踐中就會更多去推廣該公司的產(chǎn)品。  　　4、用心：  　　對業(yè)務(wù)人員來說，職業(yè)規(guī)劃都是很重要的，同樣對代理商的業(yè)務(wù)人員也很重要，業(yè)務(wù)人員大多數(shù)時間都在工作的一線，被煩瑣的事情所累，很少對自己的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，對自己未來發(fā)展沒有詳細(xì)的目標(biāo)。在熟悉的基礎(chǔ)上，可以與他們交心，把一些好的工作經(jīng)驗與他們一起分享，為他們的特點制定一個未來的短期可實現(xiàn)和長期發(fā)展方向，可以推薦一些好的書籍讓他們看，告訴他們現(xiàn)在的優(yōu)點，如果要達(dá)到短期和長期的目標(biāo)應(yīng)該具備那些能力，該主要從什么方面去學(xué)習(xí)，讓他們更加信任你。  　　幫助個別優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員在公司里樹立起良好的、積極的形象，可以指導(dǎo)他們寫一些工作心得，實踐經(jīng)驗，工作建議等，并把他們的成功的經(jīng)驗向在內(nèi)部推廣，把一些好的經(jīng)驗經(jīng)過整理后刊登在廠家的內(nèi)部刊物上，并把刊物寄給代理商，即可以讓業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)到公司的企業(yè)文化，銷售技巧和管理經(jīng)驗，同時也讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員得到表現(xiàn)機會，樹立起在代理商公司內(nèi)部的威望。把表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員直接向上一級領(lǐng)導(dǎo)推薦，他們必然把你當(dāng)知己一樣看待，就不用擔(dān)心銷售產(chǎn)品的積極性了。  　　曾國藩把“自立立人，自達(dá)達(dá)人”作為成事立身的原則，自己想要建功立業(yè)，則先讓別人建功立業(yè)，自己想要興旺發(fā)達(dá)，則先