耐克創新的九個原動力

    當美國的企業界對彼得•德魯克（Peter F. Drucker）教授苦心旨意總結的創新的法則頂禮膜拜的時候，耐克似乎對此不聞不問擺出一副不屑一顧的樣子。德魯克教授認為大多數創新，特別是成功的創新，都是有意識、有目的地尋找創新機遇的結果，而機遇只存在于為數不多的幾種情形中。在一家公司或一個行業內部存在著4種創新機遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行業和市場的變化。此外，在企業的外部和社會領域和知識界中，還存在另外3種創新機遇：一是人口統計的變化，二是觀念的變化，三是新知識。        當波士頓大學管理學院教授教授、Everett.Lord杰出學者、哈佛大學戰略和競爭力研究所高級研究員阿妮塔•麥加恩提出隨行業變化軌跡而動時，耐克更是嗤之以鼻。因為作為世界運動用品的霸主美國耐克來說，它是該行業變化軌跡當之無愧的首席描繪者。麥加恩教授的理論對耐克而言意義甚微。       盡管德魯克教授的創新法則或多或少地在耐克產品創新的運動軌跡中找到相似之處，但耐克似乎因為德魯克教授在創新法則的論述中對它引以為豪的“創新廚房”（Innovation Kitchen）設計室的輕描淡寫而耿耿于懷，因而在姿態上認為德魯克教授只不過是在總結耐克的創新法則而已。       耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，總部大樓是一幢名為米婭•漢姆（Mia Hamm）的建筑，耐克運動產品創新的孵化基地——“創新廚房”就位于大樓一層。真正成就上億美元耐克品牌價值的耐克運動鞋就是在這個廚房里演繹了一個個傳奇的故事。對于對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數耐克公司的員工來說創新廚房都是一個神秘的處女地。因為設計工作室里堆滿成千上萬的新款運動鞋、運動服裝等的設計草圖就是耐克在運動市場上攻城略地的一把把利器。                耐克雖然以叛逆的精神著稱，但也并非對所有的學術理論熟視無睹、置若罔聞。管理大師湯姆•彼得斯鏗鏘之言：“做你做得最好的，剩下的外包”（Do what you do best and outsource the rest）卻被耐克視為金科玉律，一直奉行至今。眾所周知，耐克采用的“啞鈴型”的企業結構，啞鈴一端是產品研發創新，另一端是品牌整合營銷，中間細長部分是產品的生產制造。這種結構在中國被戲稱為美女的魔鬼身材。       在此，本文將著重探索耐克從創立至今，在產品研發與技術創新上的種種動力源，希望能夠對中國本土企業的產品創新有所啟迪。正如美國《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾對耐克研究的分析結論那樣：敢冒風險、打破常規、標新立異是耐克公司創造奇跡的重要原因。筆者在探索耐克產品創新的動力源過程中也同樣發現：毫無規律就是耐克產品創新的最大規律。       原動力一：奧運受挫，奮發圖強       1976年的奧運會上耐克公司的兩位合伙創始人菲爾•奈特與鮑爾曼遭受到了公司創立12年來最大的打擊。原因是由于公司由于資金實力有限，他們爭取到的惟一一個運動員在進入賽場的前一分鐘脫下了耐克鞋。當運動場上高奏凱歌的時候，耐克公司卻彌漫著難以言狀的悲歌，包括奈特在內的大部分公司員工都沉淪沮喪，那種不是末日勝似末日的凄涼吞噬著耐克員工的斗志。在員工斗志幾乎降到冰點的時候，鮑爾曼拍案而起給公司全體同仁做了一次鼓舞人心的“一切為了運動員”的企業理念演說。之后立即專心致力于運動鞋的研究和改進。        從此鮑爾曼就風塵仆仆地穿梭于美國的的每一個運動場，抓住每一個體育比賽的機會，盡可能多的收集每一個運動員的意見。不斷地反復試制，不斷地進行改進，不斷地邀請各種不同腳型的運動員進行試穿，直到運動員滿意為止，耐克鞋的新產品接連問世，在運動場上的呼聲也越來越高，口碑也越來越好。        或許是那一次的重創與羞辱，激發了耐克無盡的斗志，奠定了耐克未來發展的基調：產品的研發與創新必將一直成為公司發展戰略中的重中之重。        三年后，耐克公司推出第一雙配備先進Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同時也拉開了NIKE運動服飾品牌行銷的序幕。       原動力二：家門受欺，收復失地       1980年200萬股NIKE股票公開上市，NIKE運動研發實驗室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。該年員工人數增至2700人，營收2億6千9百萬美金。1981年NIKE選手Alberto Salazary紐約馬拉松賽改寫世界紀錄， Nissho和NIKE聯合在日本成立NIKE日本公司。就當耐克在國內外高歌猛進的時候，同年保羅.菲爾蒙在美國本土創辦了一家名叫銳步(Reebok)運動鞋公司。銳步以黑馬姿態橫空出世，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。        到了1987年，銳步更以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元18%的占有率屈居其后。        為了反擊銳步的家門挑釁，Nike痛定思痛不惜血本在新產品的研發設計上投注了巨額經費，最引人稱頌的經典產品則是80年代末的“氣體鞋”(The Nike Air Shoe)。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。        80年代中末期，銳步在耐克眼皮底下狠很地教訓了這個運動鞋的霸主，讓耐克再次飽受了市場之辱，同時也再一次堅定了產品持續研發創新的核心主策略。       原動力三：言行一致，全力以赴       耐克重視產品的研究開發和技術革新沒有停留在口頭上，而是不折不扣地落實到行動中。為了尋找更具市場競爭力的跑鞋，到2005年為止耐克雇用的研發人員已經突破3000人。其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的學位。           耐克公在產品研發創新過程中非常注重設計與實際的結合，所以還特別聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設備經營人、足病醫生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設計方案、材料和改進運動鞋的設想。        在研發經費的投入上耐克足以讓中國本土的運動用品企業汗顏。估計即便在2005年，很多中國運動鞋制造商的在研發投入還不到1981年耐克400萬美元的水平。        鄧亞萍（泉州）鞋業有限公司總經理張偉提到，即使聲稱研發最好的安踏和三興也不得不承認“技術力量薄弱”。而大部分企業的研發都處于“兼容并蓄”的模仿階段，“買雙款式較好的名牌鞋拆開研究一下，稍加改動就成為自己的產品。”張偉說，“中國現在的競爭層次還比較低”。人員、資金的到位成為耐克產品研發創新的護航動力。        原動力四：積極仿效，捷徑進取        什么是創新，舊元素的新組合。當暫時找不到新的組合就借鑒它人。耐克毫不諱談其在企業發展過程中對德國品牌阿迪達斯的學習與仿效。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰略，是生產款式新穎型號多樣的鞋，在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標志的產品，不斷使產品更新換代。耐克把德國人的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發展。        然而耐克并沒有在產品的設計本身追隨德國人，耐克自信地認為其自主研發設計的產品卻是值得德國阿迪達斯所借鑒的。       原動力五：企業文化，煥發靈感       耐克公司的兩位合伙創始人奈特與鮑爾曼一早就把“體育、灑脫、自由的運動精神”作為耐克獨特的企業核心文化，并不遺余力地推進與執行。奈特主張行為應該規范于制度之內，思想應該自由于管理之外。耐克的企業就象個世外桃園，有森林湖泊，有鳥語花香，有曲徑通幽也有小橋流水，有慢跑的小徑也有超級足球場。奈特認為工作就應該像在家一樣自由。        尤其是在產品的設計討論會上，你可以含蓄己見，也可以大吵大鬧甚至針鋒相對。耐克公司還不斷鼓勵設計師們從各個領域尋找創作靈感，并根據工作需要不定時地安排設計師們到世界各地度假旅游以汲取靈感。從愛爾蘭風格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。        Martin Lotti就是在在邁阿密的南海岸度假完畢后，為耐克設計出第一次帶狀鞋后跟的看起來像是涼鞋的運動跑鞋系列——Air Max Craze。同樣耐克的第一雙瑜伽鞋（Air Kyoto系列）也是Lotti在日本獲得了靈感。       原動力六：仿生哲學，大放異彩       自然界是最大的靈感寶庫，自然界充滿著神秘與奇幻。耐克公司的設計者們在自然界的生物身上尋覓到一個個令人興奮的驚喜。喬丹系列球鞋的設計者之一：Tate Kuerbis最引以為豪的是成功地設計出喬丹19代（Air Jordan XIX）。喬丹19代是從非洲一種最毒的蛇身上汲取了設計理念，這便是黑曼巴蛇，它是世界上毒性最強且速度最快的蛇。它能以高達19公里的時速追逐獵物，人一旦被它咬傷，死亡率幾乎是100％。        值得一提的是喬丹13代的設計理念同樣是來自動物，它渾然天成地將黑豹的速度與靈巧融入到13代的設計當中，一