從3C戰略看李寧品牌重塑

    體育用品行業競爭愈演愈烈，品牌在競爭中的作用也就越發突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步，于上世紀世紀90年代末遭遇到發展瓶頸：業績增長緩慢，某些年份甚至出現負增長。為此，從2000年開始，李寧公司開始了一系列調整戰略、重塑品牌的行動。于是，李寧得以有了今天：中國體育用品行業的領先者。  　　李寧公司的品牌重塑戰略有何成功與不足之處，今后應注意哪些問題？基于日本戰略大師大前研一提出的3C戰略模型，我們對實施品牌重塑戰略前的李寧公司做了全面分析，提出了李寧公司品牌重塑戰略的理性思考，并與李寧公司實際實施的品牌重塑戰略進行了比較，目的在于總結該公司在品牌重塑過程中的得與失，以資李寧及其他實施品牌戰略的企業參考。  　　3C戰略三角形  　　日本戰略大師大前研一提出的3C戰略三角形(圖1)認為，成功的戰略至少有三個關鍵因素，即公司自身(Corporation)、公司顧客(Customer)和競爭對手(Competition)。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才能更好存在。因此，在制定戰略時，企業應充分利用其相對競爭優勢去更好的滿足顧客需求，努力與競爭對手形成絕對的差異化。對于關鍵因素——企業，力求最大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域。對于關鍵因素——顧客，它是所有戰略的基礎，公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實現匹配，就將危及公司的長期生存。此外，還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業與顧客二者之間的關系，公司同樣也會處于不利境地。總之，企業的競爭優勢，可以通過在采購、設計、制造、銷售及服務等環節的差異化實現。而一個好的戰略必須使公司自身、公司顧客和競爭對手三者之間的相互關系匹配，并動態地把握它們的演化趨勢，企業才會有機會去贏得這場利益戰爭。  　　李寧公司實施品牌重塑戰略前的戰略三要素狀況  　　李寧公司成立五年后迅速成為中國本土體育用品的第一品牌，市場占有率連續七年居第一位，但在經歷了20世紀90年代的品牌急速擴張后，卻遭遇了發展瓶頸。從1997年亞洲金融危機到2000年，公司一直未能突破成長上限，銷售收入從1996年的6.7億元降到1999年的5.23億元，市場份額不斷下降，深究其原因如下。  　　企業自身  　　李寧公司自身存在的問題有：①品牌定位不清晰。長期以來公司主要采取跟隨國外領導品牌的跟隨戰略，產品定位和廣告主題訴求不斷變化，品牌和市場缺乏戰略性思考，李寧品牌定位也在“運動”和“休閑”之間搖擺不定。②品牌缺乏文化屬性。在經營品牌時， 李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒有形成獨特的品牌文化。③品牌個性不鮮明。在消費者心目中，李寧品牌的個性總與體操王子——李寧的形象連在一起，即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”，而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性。④產品品質有待提高。李寧公司的產品運動屬性較弱，科技含量、創新和提高運動表現方面均落后于競爭對手耐克與阿迪達斯，并成為消費者不喜歡李寧產品的首要原因。  　　但李寧公司也有其優勢，主要表現在：①品牌認知度高，經過十來年的發展，李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度，在消費者心中具有認知優勢。②公司的公共關系網絡比較廣，憑借李寧個人的影響力和公司十年來所積累的實力，李寧公司建立了非常廣的公共關系資源。③分銷網絡完善，李寧公司擁有全國最大的分銷網絡。  　　公司顧客  　　目標顧客錯位。公司所定位的目標顧客是年齡在14～28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市，中等收入，并非體育用品的重度消費者。  　　新進顧客逐漸減少，李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者，對于新一代年輕人，“李寧”的吸引力漸漸失去，而他們才應該是公司的目標消費者。  　　顧客需求已發生巨大變化，隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高，對體育用品的功能性、專業化、個性化要求更加強烈。  　　競爭對手  　　中高端市場，國際品牌相繼進入中國，其中耐克與阿迪達斯在體育用品行業處于絕對領導地位，其品牌影響力、產品功能性和時尚性、運動資源、產品形象、市場推廣，都優于處于挑戰者地位的李寧公司。但由于他們在中國仍然沿用歐美成熟市場的運作方式，從而影響了其在中國的發展進程。而且耐克和阿迪達斯價格昂貴，市場主要分布在東部發達地區，而在中西部欠發達地區發展緩慢。  　　中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領導者地位，具有更強的品牌影響力和認知度、更高的產品質量和科技含量，但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數不少的消費者，在三級市場已經占有很大的市場份額。  　　總之，中高端市場的競爭對手日益強大，中低端市場的新進入者又越來越多，顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題，使該公司發展遇到了前所未有的危機，調整品牌戰略，實施品牌重塑工程已經迫在眉睫。  　　根據3C戰略三角形隊李寧公司品牌重塑戰略的理性思考  　　品牌重塑又稱為品牌再造，指在已有品牌的基礎上，從品牌戰略的高度對品牌進行重新調研、重新評估和重新定位，通過品牌創新，最終獲得品牌持久競爭力的一系列過程。品牌重塑是企業適應重大環境變化，并在變化中尋求、保持和提升企業競爭力的必然選擇。著名品牌資產管理大師Kevin Keller認為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素、重新定位品牌、建立更能令人信服的差異點——即創建品牌識別，使品牌更加符合現代潮流，更加符合現代用戶的心理，或者更具有現代品牌的個性，進入新市場，贏得新顧客，并配以新的營銷方案來改善構成品牌聯想的力度、美譽度和獨特性。  　　由于目標顧客錯位和競爭狀況已經發生巨大變化，李寧公司必須重新定位品牌和目標市場。在運動用品主力消費者中，15～25歲年齡段消費者占據了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構成者，而且他們的年平均消費水平遠高出其它年齡段的消費者。但是，年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低，價格是他們目前選擇李寧品牌的主要原因。15～25歲的消費者喜歡新奇、充滿變化和挑戰的生活方式，希望購買與眾不同的產品，彰顯自我。另一方面，大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我，并且成為眾人矚目的焦點。而且消費者對于運動產品的專業性的重視程度在提高，特別是年輕消費者，對產品科技的重視程度明顯要高于年長的消費者。  　　必須注入品牌文化、塑造品牌個性，全面提升品牌形象。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化，而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。  　　作為中國本土體育用品第一品牌，在經濟全球化的今天，李寧品牌國際化情理之中，這樣既可建立李寧品牌的國際形象，又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的國際市場尋求在國際市場發展的空間。  　　發揮渠道優勢，加大科技投入，通過母子品牌方式，將品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪達斯相對薄弱的國內高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業，李寧公司具有科技優勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。  　　李寧公司實際實施的品牌重塑戰略  　　李寧公司從2000年開始啟動品牌重塑，其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調整了管理層，引進了諸多專業人才，再造了組織結構，設立了專門負責的品牌重塑部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及公司歷史的戰術成功進行了系統分析，使公司很快明確了發展方向，是年底，李寧公司正式確立了公司的使命、愿景、價值觀及業務發展戰略。其中，使命是“以體育激發人們突破的渴望和力量！致力于專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”。愿景為“全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年，進入體育用品世界5強，公司國際市場業務份額占總體業務20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。”2003年公司正式實施品牌重塑戰略。從此，李寧公司進入了專業化發展階段。為了實現以上目標，李寧公司采取了一系列的戰略措施。  　　針對李寧品牌  　　品牌重新定位。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業化、時尚化、東方特色和國際化”，走上了體育用品專業化的發展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。  　　提高產品價格和品質。增加研發投入，進行技術創新，提高產品的科技含量和功能性價值，同時提高產品價格，把產品推向高端。  　　改變品牌推廣模式。李寧公司將品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉向了國家級運動隊。根據耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的“草根營銷”進行了徹底的改造。公司將營銷的重點放在專業化的體育營銷上，通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐漸增多對國際頂級體育賽事(與阿迪達斯爭奪2008北京奧運會TOP贊助商，最后敗北)和國外體育隊(贊助那些參加2008北京奧運會的非洲國家代表隊)的贊助，同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。  　　實行多品牌策略。目前李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAQ”等多個品牌，還成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。  　　品牌國際化。早在1999年，李寧公司就提出過“品牌國際化”，現在更把品牌國際化提高到戰略高度，制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策