打造鞋王的時(shí)代夢(mèng)想

　　安踏總裁丁志忠：“學(xué)”出來(lái)的鞋王 　　在福建省晉江市一個(gè)靠海的小鎮(zhèn)上，丁志忠起初被一個(gè)樸素的致富欲望所驅(qū)動(dòng)，成為一個(gè)初中未畢業(yè)的鞋業(yè)作坊主。但當(dāng)他比別人以更快的速度轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理者并率先發(fā)掘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之后，便迅速?gòu)漠?dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾忻摲f而出，走向了小鎮(zhèn)鞋王的寶座。 　　在安踏的會(huì)議室里，一位部門(mén)經(jīng)理配合著投影幻燈片，詳細(xì)匯報(bào)著一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。一個(gè)長(zhǎng)著一張娃娃臉的年輕人坐在長(zhǎng)條形會(huì)議桌盡頭，凝神聽(tīng)了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細(xì)節(jié)，你就告訴我，你們投入了這么多，會(huì)產(chǎn)生哪些效益。” 　　這個(gè)對(duì)下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏(中國(guó))有限公司總裁，土生土長(zhǎng)的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)人。就在半個(gè)月前，他帶領(lǐng)公司走進(jìn)了香港主板，募集資金達(dá)31.68億港元。7月10日首日掛牌，公司股價(jià)漲幅即達(dá)44％，這使持有公司75％股權(quán)的丁志忠及其家族成員的身價(jià)超過(guò)了130億港元。 　　花了10年不到的時(shí)間，丁志忠已經(jīng)將安踏所在小鎮(zhèn)周邊的數(shù)千家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現(xiàn)在也不好見(jiàn)到了。”一位1983年就開(kāi)始做運(yùn)動(dòng)服裝的石獅商人說(shuō)。他的“豪健”牌運(yùn)動(dòng)服裝每年的銷售額大約是1個(gè)億。 　　丁志忠成了當(dāng)?shù)孛逼鋵?shí)的鞋王，但他卻并沒(méi)有成為當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。“他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位當(dāng)?shù)孛襟w的記者說(shuō)。他也從不愿意遷就別人，據(jù)當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業(yè)老板——特步創(chuàng)始人丁水波會(huì)選擇去做，而丁志忠則會(huì)干脆地予以拒絕。 　　也許正因?yàn)榇耍?006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評(píng)選鞋業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)時(shí)，作為晉江鞋業(yè)老大的丁志忠本來(lái)是會(huì)長(zhǎng)的不二人選，但招來(lái)反對(duì)聲一片，最終坐上這個(gè)位子的是丁水波。 　　“丁志忠從個(gè)性上來(lái)講是一個(gè)內(nèi)心封閉的人，只有少數(shù)要好的朋友可以了解他內(nèi)心的想法，大多數(shù)人，哪怕是他公司的總監(jiān)，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說(shuō)。 　　這位“不好打交道”的商人，卻為什么能超越三千多家晉江鞋企，成為這個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)里的財(cái)富明星呢？ 　“希望像別人一樣有錢(qián)買(mǎi)摩托車(chē)” 　　丁志忠從小在制鞋作坊里長(zhǎng)大，對(duì)經(jīng)商充滿了興趣。后來(lái)他回憶說(shuō)，希望生活得更好，希望像別人一樣有錢(qián)買(mǎi)摩托車(chē)，是他最初的經(jīng)商動(dòng)力。 　　他所在的福建晉江陳埭鎮(zhèn)是一個(gè)容易萌生商業(yè)細(xì)胞的地方。當(dāng)?shù)厝擞兄龊Ｖ\生的傳統(tǒng)，海外僑民賺了錢(qián)，會(huì)輸送資本回來(lái)，并帶來(lái)市場(chǎng)信息和訂單，因此催生了當(dāng)?shù)氐闹圃鞓I(yè)。1980年代初，晉江陳埭鎮(zhèn)就已經(jīng)興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來(lái)了最初的訂單。 　　當(dāng)?shù)剞r(nóng)民丁和木在1980年代中期參與過(guò)陳埭鎮(zhèn)一家村辦鞋廠的創(chuàng)辦。1991年前后，他又變賣(mài)了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢(qián)的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬(wàn)元錢(qián)，單獨(dú)成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。 　　據(jù)安踏公司提供的資料顯示，早在1987年前后，丁和木就給了兒子丁志忠1萬(wàn)元錢(qián)，以及600雙從陳埭各個(gè)制鞋作坊里買(mǎi)來(lái)的鞋，讓他托運(yùn)到北京銷售。這時(shí)，丁志忠才17歲，初中還未畢業(yè)。 　　丁志忠于是成為上世紀(jì)八九十年代到北京賣(mài)鞋的幾百個(gè)晉江人中的一個(gè)。他在北京最主要的一些商場(chǎng)，如王府井商場(chǎng)，開(kāi)設(shè)了晉江鞋專柜，生意很火爆。據(jù)說(shuō)，丁志忠從這時(shí)起開(kāi)始有了營(yíng)銷意識(shí)，他學(xué)會(huì)研究消費(fèi)者類型，留心什么樣的鞋有更大的銷路。 　　據(jù)一位熟悉安踏的人士說(shuō)，丁志忠是1994年帶著北京賺到的20萬(wàn)元回晉江的，那時(shí)鞋廠已經(jīng)開(kāi)設(shè)，由丁的父親和哥哥在運(yùn)營(yíng)。丁志忠回晉江后，當(dāng)起主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理。1994年，在換了幾個(gè)廠名以后，丁家父子決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)丁和木回憶，這個(gè)品牌含有“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”的意思。 　　兩年之后，丁志忠獲得家族企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。他成為安踏的總經(jīng)理，父親丁和木正式退居二線；哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)；中專畢業(yè)、學(xué)財(cái)務(wù)出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢(qián)袋子。“非常幸運(yùn)的是，丁志忠有一個(gè)非常好的父親，及早地放權(quán)給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補(bǔ)關(guān)系，沒(méi)有爭(zhēng)權(quán)，沒(méi)有內(nèi)斗。”一個(gè)熟悉安踏的人士說(shuō)。 　　安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競(jìng)相模仿，晉江市政府也推動(dòng)安踏經(jīng)驗(yàn)在其他企業(yè)身上的“復(fù)制”，對(duì)崛起的名牌進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)扶持。一時(shí)間，當(dāng)?shù)嘏d起一場(chǎng)“造牌”運(yùn)動(dòng)，CCTV-5出現(xiàn)了幾十個(gè)各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德?tīng)柣荨Ⅷ櫺菭柨耍纱碎_(kāi)始從眾多鞋企里脫穎而出。 　　廣告策略的同質(zhì)化加上競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。 　　在廣告策略上，安踏開(kāi)始擺脫借以成名的明星代言模式，轉(zhuǎn)而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國(guó)籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費(fèi)是4000萬(wàn)元。丁志忠認(rèn)為，與其他一些企業(yè)聘請(qǐng)國(guó)際明星動(dòng)轍花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元的代價(jià)相比，“我們又是一筆劃算的生意”。 　　有了品牌知名度后，安踏開(kāi)始打破運(yùn)動(dòng)鞋專業(yè)制造商的身份界限，2002年開(kāi)始涉足運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域。安踏的這一舉動(dòng)竟然也非常順利，四五年之后，運(yùn)動(dòng)服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動(dòng)鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個(gè)“千萬(wàn)”：運(yùn)動(dòng)鞋銷售1000萬(wàn)雙，運(yùn)動(dòng)服裝銷售1000萬(wàn)件。 　　值得一提的是，上馬服裝項(xiàng)目的同時(shí)，品牌專賣(mài)店這一零售終端概念也被導(dǎo)入，這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場(chǎng)擁有專門(mén)的運(yùn)動(dòng)鞋銷售專柜，隨著服裝等品種的增加，安踏作為獨(dú)立的品牌專賣(mài)店成為可能。擅長(zhǎng)營(yíng)銷的丁志忠認(rèn)為，品牌的打造不單單依靠廣告，也要依靠強(qiáng)大的銷售渠道。 　　到2004年時(shí)，安踏全國(guó)的專賣(mài)店發(fā)展到2000余家。這一年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大專賣(mài)店數(shù)量，安踏采取對(duì)經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣(mài)店發(fā)展到超過(guò)4000家，安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國(guó)各個(gè)三級(jí)以上城市的主要街道。 　　為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣(mài)店概念的，是一個(gè)叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人。他原是李寧公司運(yùn)動(dòng)服裝方面的資深經(jīng)理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門(mén)從事運(yùn)動(dòng)服裝營(yíng)銷工作，葉齊任董事總經(jīng)理，這個(gè)公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，一年以后，因?yàn)榘蔡さ牟呗哉{(diào)整，葉齊告別安踏，但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣(mài)店領(lǐng)域?yàn)榘蔡ね瓿闪擞幸娴膰L試。 　　“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事” 　　在福建晉江，前跨國(guó)公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60％的總監(jiān)或副總監(jiān)都來(lái)自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國(guó)公司。 　　安踏無(wú)疑也是跨國(guó)機(jī)構(gòu)人員經(jīng)常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。 　　在與湯姆斯接觸過(guò)程中，丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國(guó)首席代表的朱正中結(jié)識(shí)。朱是美籍華人，曾任可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問(wèn)團(tuán)成員，對(duì)摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過(guò)管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問(wèn)。 　　在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當(dāng)時(shí)的丁志忠認(rèn)為安踏暫時(shí)不需要錢(qián)。 　　2004年以前，丁志忠并不是一個(gè)舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在，丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)。“放權(quán)和激勵(lì)，是王良星最顯著的管理特點(diǎn)，丁的這一思想，直接來(lái)自于王良星的影響。” 　　王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。 　　從兩年前開(kāi)始，安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁志忠請(qǐng)示匯報(bào)。 　　丁的確沒(méi)有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來(lái)到他的辦公室，向他匯報(bào)一個(gè)情況：由于給美國(guó)客戶配送的一批運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)生了號(hào)碼錯(cuò)誤，對(duì)方索賠3萬(wàn)美元。這位主管問(wèn)丁志忠該怎么辦。丁說(shuō)：“你不要問(wèn)我該怎么辦！你自己來(lái)決定該不該賠，并且查出誰(shuí)應(yīng)該為這起錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。 　　有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后，丁不怕犯錯(cuò)。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒(méi)有按時(shí)交付。雖然對(duì)方?jīng)]有要求賠償，但丁知道后主動(dòng)提出賠償300萬(wàn)。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評(píng)。這以后，再也沒(méi)有出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。因?yàn)閯?dòng)真格的賠償過(guò)，他們就知道，這種錯(cuò)誤不能再犯。”丁志忠對(duì)南方周末記者說(shuō)。 　　推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來(lái)，據(jù)說(shuō)現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個(gè)月只參加3個(gè)內(nèi)部會(huì)議。他將大量時(shí)間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。 　　安，安心創(chuàng)業(yè)，踏，踏實(shí)做人。 　　安踏:一個(gè)品牌主義信仰者 　　縱觀安踏十五年(1991年建廠、1994年安踏掛牌)的品牌成長(zhǎng)之路，不難看出安踏公司唯一不變的，就是不斷塑造新的品牌價(jià)值元素。這種價(jià)值，不僅積極推進(jìn)安踏差異化策略，實(shí)現(xiàn)品牌個(gè)性和可見(jiàn)度，以及超越競(jìng)爭(zhēng)；而且為企業(yè)提升資源整合力大開(kāi)方便之門(mén)。具體而言，品牌化就是深植品牌的各個(gè)細(xì)節(jié)。所有環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值有貢獻(xiàn)時(shí)，才會(huì)有品牌。細(xì)節(jié)，主要包括了品牌特色、品牌利益、品牌價(jià)值、品牌文化、品牌個(gè)性和品牌對(duì)象等六方面，目的是滿足顧客的情感需求、體驗(yàn)需求和經(jīng)濟(jì)需求等三大需求，以顧客為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。即與顧客建立聯(lián)系，比如信任關(guān)系，顧客便會(huì)把他們的注意力、忠誠(chéng)和金錢(qián)回報(bào)給這個(gè)品牌的價(jià)值工程。 　　1999年安踏率先提出了“我喜歡我選擇”的品牌主張，以及形象代言孔令輝的出色表現(xiàn)，跳出同城兄弟的肉搏戰(zhàn)的圈子，提升了自己在全國(guó)范圍內(nèi)的品牌知名度，開(kāi)始了安踏的里程碑時(shí)代。2005年在同城兄弟的強(qiáng)力堵截，主導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)心理悄然已變，以及國(guó)際品牌的兇猛打壓下，安踏品牌快速老化和空洞化。市場(chǎng)的巨變，促使安踏重塑品牌化的覺(jué)醒。2006年春天，安踏公司及時(shí)采取新策略，把品牌管理工程交給品牌