顧備春：麥考林的多棲生存法則

　　不管是“麥網”，還是實體店，在顧備春看來，一個共通的運作法寶仍然在于數據庫。這個資料庫包含了會員的積分信息、顧客購買記錄等，并能通過軟件支持解析和挖掘顧客喜好、花費能力、區域分布、商牌喜好，從而進行差異化營銷。

　　人物名片：

　　顧備春：上海麥考林國際郵購公司總裁

　　優化商品結構：麥考林的新鮮復活術

　　對于9年前的麥考林來說，顧備春的“空降”頗有些傳奇的故事色彩。

　　2001年，31歲的顧備春離開貝塔斯曼時原打算自己創業，他帶著商業計劃書找了很多投資者，一個偶然的機會，顧備春認識了華平投資的孫強。那時候的華平已經投資了目錄郵購企業麥考林，再投資其他項目可能性并不大，而眼前的這個年輕人迅速憑借清醒冷靜的商業眼光吸引住了孫強，他力邀顧備春加盟，希望能夠給麥考林一個全新的面貌。

　　年輕的顧備春應約上任。這時候，麥考林的賬面上只有200萬美元現金。

　　對于彼時體象龐雜，水土不服的“外籍”麥考林來說，200萬美元能否讓它重振旗鼓顯得危機重重。

　　顧備春開始對麥考林展開全面的“望聞問切”。他發現，老麥考林的服裝風格更接近“歐洲中老年人的品味”，用戶范圍也遠沒有到達范圍化的要求,用戶數量起碼到達50萬以上，才能降低服裝的生產成本，這時候必須對麥考林的商品結構調整當機立斷。此時，顧備春很快找準了一個切入點——降低成本、重新定位客戶群，公司目標客戶從低端市場轉移到都市白領女性。

　　同時，顧備春發現,經銷額在增長,但是鑒于產品線過多、中間商過多以及公司正在迅速擴張,公司的現金流在減少。因此，他又開始著手撤換不合格的供應商、削減中間商。

　　對病灶的準確判斷讓麥考林迅速轉危為安。

　　2001年四季度，現金流終于成為正數，此后則是連續六年的50%復合增長率。這令麥考林的團隊對顧備春刮目相看。而此時顧備春優化產品結構的改革步伐并沒有停止。

　　“姑娘們喜歡玩花樣,我們能幫她們輕松實現。”顧備春說，麥考林為旗下服裝注冊了“EUROMODA”商牌,自身的設計團隊負責設計，然后貼牌生產，直接經銷。為了進一步豐富品牌的時尚內涵，2007年初，麥考林與日本最大的郵購公司Nissen簽署合作協議,引進對方的當季設計后在國內生產。2008年，麥考林則與美國時尚商牌Rampage合作，Rampage的服裝設計個性張揚，與麥考林自有商牌EUROMODA的淑女風格形成互補。

　　如今，麥考林每個系列都有上千種產品,除了自有品牌，也代理知名化妝品公司的產品，比如歐萊雅、薇姿等，價格低于商場。麥考林還有專職美容顧問進行指導員。凡是與女人和時尚有關的品類,包括時尚家居、配飾等，麥考林全部涉及并且不斷更新，豐富且具彈性的商品結構得以建立。

　　“多渠道復合營銷”商業模式并行

　　事實上，讓麥考林除了能夠起死回生，并且能夠日漸強大的另外一招，還是因為確立了一條 “多渠道復合營銷”的商業模式。

　　早在2004年，作為全國最大目錄郵購企業的麥考林重新上線“麥網”。這一渠道在2008年金融危機來臨面前表現出非常強的抗跌性，也成為了整個網站成為麥考林銷售主力渠道之一的發展契機。

　　由于怕受金融危機影響，顧備春推翻了之前的春夏新品上市計劃，重新規劃服裝款式、生產產量和投放的廣告額度，還考慮了是否改變銷售渠道。

　　而反觀同行們都在收縮戰線，麥考林仍然制定了較高的增長目標。通過對銷售渠道的研究，顧備春發現：選擇網購的顧客越來越多，同時麥網在顧客應用性、互動性以及人力物力等資源配備方面，還有很大不足。

　　于是，他決定立即調整公司業務格局。2009年3月，麥考林成立了獨立的電子商務事業部，并由專業的互聯網團隊運營。而新團隊成立后做的第一件事，就是對麥網的全新改版。7月，麥網開始在互聯網投放廣告。金融危機中，很多品牌商都減少了營銷預算，因此，很多網站的廣告位非常空缺。麥網買到的廣告位，比金融危機前更便宜，可以說是成功抄底了媒體廣告。

　　除了“麥網”，顧備春也表現出了對零售實體門店的濃厚興趣。在電子商務如火如荼的當下，他卻選擇反潮流而動，決定向實體店做延伸擴張。

　　問題在于：網絡銷售的渠道成本相對低廉，低價策略如何在實體店內復制?

　　顧備春表示：麥考林門店大部分設在shopping mall里，租金很固定，降低了成本，使得運作效率大為提高，這使得麥考林的門店是贏利的。

　　“以目前的情況看，我們的店在一二線城市的情況并不比Only、Veromoda差，而在三四線城市的情況比之以純、森馬等也不差。”顧備春說。

　　“即使在一個成熟的商圈內，也同時存在最貴和最便宜的品牌。如果銷貨的數量非常多，再加上租金固定，價格超值，消費者的購買率非常高，零售業態就可以保持一個很高的效率運轉。” 顧備春說。

　　為了降低采購成本，麥考林采購杜絕中間商，“必須看到產品從生產線上下來。”麥考林的供應商大部分是出口貿易企業，在殘酷的出口市場的錘煉下，它們對交貨有時間把握，對質量有控制力，成本控制也很強。

　　如今，憑借強大的供應商資源和物流體系， 麥考林已經開設了400多家零售店鋪。另外，不管是“麥網”，還是實體店，在顧備春看來，一個共通的運作法寶仍然在于數據庫。這個資料庫包含了會員的積分信息、顧客購買記錄等，并能通過軟件支持解析和挖掘顧客喜好、花費能力、區域分布、商牌喜好，從而進行差異化營銷。

　　資本運作并非麥考林的終極期待

　　在面對記者是否可能在近期籌劃上市時，顧備春并未對上市計劃本身做明確的認可。但是，他明確地向記者表明了對資本市場的態度：麥考林遵循自己的既定發展戰略，上市融資的路徑選擇與時間表，它們將服務于既定戰略的現實需要。

　　事實上，作為目前國內唯一的貫通三種不同渠道的零售商，麥考林的多渠道模式早就吸引了紅杉資本中國基金執行合伙人沈南鵬的注意。

　　2008年2月，紅杉中國8000萬美元收購了華平集團以及其他少數股東持有的麥考林股份。至此，麥考林成為紅杉中國Buy-out(控股收購)模式下的“處女作”。他相信，多元化的渠道是零售領域的一個趨勢。

　　“經營多渠道零售模式并不容易。”沈南鵬認為，它需要的環節很多，從產品的設計到交易平臺的建立，不同的模式零售技巧還不一樣，客戶選擇和交易方式也不一樣，對管理層的挑戰很大，而在他看來：“顧備春宏觀把握能力強，執行力不錯，而且其團隊從服務到呼叫中心、到產品等各種職能都有很強的成員。”

　　一個創新的商業模式在如此短的時間內迅速獲得資本的支持，同時，又從輕網絡迅速回歸到實體渠道的重型化探索，會不會是資本意志驅動的邏輯和結果?

　　針對外界的揣測，顧備春表示，在與紅杉資本進行合作的最初，他就已經將麥考林直復營銷的戰略規劃寫進了5年發展計劃。

　　“只有得到100%的認可，我們才會接受他們的投資。” 顧備春表示。“即使有一天上市了，也只代表麥考林的融資過程，而不是麥考林的終極期待。麥考林絕對有信心達到這個目標，因為它已經具備非常健康的現金流以及運作技能。麥考林絕對不會為了上市而上市，它的優質渠道可以多條腿走路，抗風險能力與盈利能力已經證明，它具有堅韌的生存能力。”