誰動了服飾渠道的奶酪？（1）

　　品牌商和代理商、加盟商，這本是一對系出同門的“孿生兄弟”，他們原本應該在共同的“母體”內一起孕育成長，享有一樣的陽光雨露，協同發展。然而，這一切目前正遭受著一些尷尬，雙方的關系日趨微妙：二者之間存在的利益博弈的現實，讓彼此之間想說“愛你”，卻并不是一件容易的事情。

　　中國服裝協會常務副會長蔣衡杰曾一針見血地指出，現在有的服裝品牌商一邊犧牲著代理商、加盟商的利益，一邊又不斷補充“敢死隊”，企圖通過大量的招商來維系他們的市場網絡，這個現象很普遍同時也很危險。如果品牌商把風險大量地加之于代理商、加盟商身上，那么雙方之間的利益聯盟最終會解體。

　　值得注意的是，現在還有另外一種現象正在服裝業內催生，一些品牌紛紛投資或是將現有的代理、加盟渠道收歸自有，以提高對品牌渠道的掌握能力，進一步提升品牌形象。那么，這是否意味著直營渠道成為服裝品牌發展的必需?直營、代理和加盟能否寄生于一個品牌內較好地共存共榮?品牌商和代理商、加盟商之間的微妙關系是否不可調和?類似的問題是服裝業內長期以來一直在思考的，也正是本次報道試圖所努力探尋的。

　　渠道之困

　　直營是品牌發展的必然?

　　業內一直有這樣的說法：“渠道為王，得渠道者得天下”。基于此，很多服裝品牌在建立初期，為了迅速擴張市場，獲取較高的市場占有率，紛紛選擇了在這方面具有極大優勢的代理或加盟渠道。

　　但是隨著品牌的發展，品牌商逐漸感到他們對于曾經是“親密戰友”的代理商、加盟商的掌控日漸式微，后者對于自己的要求越來越多，在給了代理商返點后其品牌的利潤越來越薄。因此，一些服裝品牌開始考慮逐漸回收代理權，自建渠道，以增強其對銷售終端的控制力，擴大利潤的上漲空間。

　　此種情況下，許多人發出這樣的疑問：既然品牌在發展過程中，當初代理、加盟渠道的選擇有可能成為桎梏，那為什么不在一開始就選擇直營?一開始就選擇了直營的品牌是基于怎樣的考慮呢?直營會是品牌的最終歸宿嗎?

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民對此認為，中國服裝品牌真正發展起來也就是近十年的時間，而在上個世紀90年代，大家對于品牌的概念很樸素，對于如何通過市場渠道來做品牌都是在摸索中。所以，在發展初期，企業由于缺乏品牌的整體運作經驗，利用社會資源選擇代理、加盟的形式來做品牌，是一種自然選擇。但是，當品牌發展到一定階段有能力直營的時候，一般就會順著直營的方向，盡可能用合適的“手段”表達自己的品牌。“隨著品牌的發展，品牌商逐步收回渠道是正常現象。”

　　舒朗在渠道選擇上是以直營為主。吳健民透露，到今年下半年，舒朗在全國的店鋪將達到880家， 90%是直營。但是對于這種直營模式的選擇，吳健民卻笑稱是“被逼無奈做出來的”。他向記者表示，舒朗最初在煙臺發展的時候發現一個很大的問題，那就是很多人愿意到北京、上海、深圳、杭州做代理、加盟，卻不清楚山東人也能做服裝。所以想用廣告或者其他方式叫人到煙臺來代理一個女裝品牌，難度非常大，這“逼迫”舒朗做了一個在當時看來不得已、現在看來卻足夠正確的直營選擇。“在煙臺這個特定的地理背景和歷史背景下，形成了舒朗的直營模式。任何一個品牌的發展都要因地制宜，因時制宜，某種渠道模式也不是通行于任何企業的。”

　　事實上，大舉開設直營店，已經成為許多定位中高端女裝的首選模式，其重要原因之一在于：直營模式在終端可控力上具有顯著的優勢。這一觀點得到了維格娜絲時裝股份有限公司董事長王致勤的贊同。該公司品牌V·GRASS由于其定位中高端的女性群體，為了維護品牌形象，有效控制終端，針對消費者的反饋做出快速反應，V·GRASS采取了直營為主的模式。“直營可以縮短代理鏈，減少代理層次，提升對于銷售終端的最終控制力，獲得更高的利潤回報，同時有助于對產品品質的控制與貨源的調配。”王致勤說。

　　據介紹，V·GRASS目前約有215家店鋪，90%是直營。今年，V·GRASS將在以往取得良好市場業績的基礎之上，繼續在重要省會城市擴張直營店的數量。計劃在年底將全國店鋪總數達到300家左右。得益于直營模式，該品牌在2009年全球金融危機的惡劣環境中，仍實現了銷售額增長40%以上。

　　但是在杭州杰施時裝有限公司總經理兼設計總監施杰的理念里，他還是傾向于采取“合作”的模式。“代理商是品牌商的合作伙伴，合作才能優勢互補，專業環節的分工才能使品牌不斷發展大。如果他能夠做到品牌商的標準，那我為什么一定要把代理權收回直營呢?事實上，合作伙伴越多你的品牌才越強大，況且一個品牌不可能把所有的事情都做了。不過在代理的過程中，品牌要采取符合自身要求的高標準代理模式，只要這種高標準的代理模式有益于品牌發展，不一定要將渠道收回直營。”

　　據施杰介紹，目前該公司品牌“杰施”以代理為主，該渠道占比約為70%。而在一些省會城市，“杰施”也有一定比例的直營店鋪。施杰表示，占“杰施”為數不多的直營店，一直堅持樹立文化的高標準，該投入的一定投入，不一定考慮利潤的產出。

　　江蘇品牌陽光時尚服飾所做的品類為西服，其渠道以加盟為主。該品牌公司的總經理彭正東對此認為，西服在服裝領域里沒有辦法做到所謂的快速反應。“因為做一套西服要380道的工序，這決定了它很難做到快速時尚服裝的要求。所以我們采取了加盟方式來做品牌。”據介紹，陽光時尚計劃今年底在全國開到80家店，其中25家直營店、55家加盟店，下一步渠道拓展仍側重加盟的方式。目前，該品牌擁有約1/4的直營店和3/4的加盟店，而其業績貢獻率則各占約一半。

　　彭正東同時認為，直營可能會是品牌發展的一種趨勢：諸如UNIQLO(優衣庫)、GAP、ZARA、H&M等國際品牌，在全世界開店都是直營店，原因在于自己掌握渠道風險較小，而且能夠直接面對消費者，更快速地做出反應。但是這種趨勢是否適合中國市場，還有待時間的檢驗。

　　在國內著名品牌戰略顧問專家王翔生看來，一些品牌在發展初期選擇了代理、加盟，因為代理商、加盟商能夠給品牌商提供利潤，營建市場網絡。但是隨著品牌的逐漸成熟，有的代理商和加盟商跟不上品牌的發展步伐，這時候品牌就會考慮渠道回收，淘汰他們。再加上代理商和加盟商不像品牌商，為了維護品牌形象而甘愿投資，這也是品牌商考慮渠道回收的一個原因。

　　記者在采訪中了解到，雖然目前服裝行業內涌動著的這股“渠道回收熱”已經引起了多數人的關注和興趣，但是接受采訪的各方人士均認為，直營并非一個品牌在發展中的必然選擇。

　　吳健民表示，品牌選擇什么樣的渠道，必須根據品牌商所在的地區、品牌定位、品牌發展的歷史階段以及目標市場定位等方面進行綜合考慮。隨著一個品牌的發展，其直營、代理和加盟的比例必然會發生變化，有的品牌也有可能變為完全的直營，但這并不意味著所有的品牌都必須直營。

　　彭正東的看法和吳健民不謀而合，他向記者表示，“是不是要一窩蜂地全部走直營這條路線，我倒覺得不一定，這還需要2～3年看看中國內銷市場的變化如何。中國市場具有特殊性，13億多的龐大人口，加上地方、區域差別很大，比如不同區域的消費者在審美和體型上的差異較大，在這樣的差異下，我們不能人云亦云，看到國外流行做直營，也跟著在國內推廣直營。”

　　“直營模式是不是服裝產業的最終模式，我認為不一定。”EACHWAY(藝之卉)時尚集團董事長周勝也旗幟鮮明地亮出自己的觀點。他認為，如果品牌將直營做得很大，區域范圍拉伸得很大，對整個公司掌控資源消耗和管理能力的要求很高，品牌公司花費的精力也比較大。“這涉及到一個階段性的矛盾解決問題，沒有一個方式能將所有的問題解決。從目前的服裝渠道模式來看，還是品牌的代理和加盟多于直營。”

　　共生之惑

　　代理商、加盟商被弱化是“宿命”?

　　可以看出，對于現階段中國服裝品牌的渠道選擇，無論是對直營“情有獨鐘”的品牌商，還是以代理、加盟為主的品牌商，在“直營是否會是品牌的最終歸宿”問題上，保持了一致———品牌商的“直營渠道熱”反映了品牌在選擇商業模式上的某種趨勢，但是直營并非必然選擇。

　　而問題在于，品牌商與代理商雙方長久以來的“微妙關系”早已是業界公開的秘密。

　　對此，中國服裝協會常務副會長蔣衡杰認為，最早服裝業的“代理”概念是“代銷”和“賒銷”，代理商賺取的是傭金，而無需買斷產品。因此，資金的壓力都壓在廠商身上(那時幾乎沒有完全脫離生產的品牌商)———最后銷不出去的產品都要返廠，代理商除了運營成本，基本沒有貨品積壓方面的風險，風險基本都由生產者來承擔。但如今的代理更像是“經銷”，即買斷經營———先將貨品買到自家的倉庫里，然后進行銷售。盡管品牌商會給中間商一些退換貨率的政策，但大部分資金壓力和庫存風險被轉嫁到了代理商身上。而對于那些進入百貨業的代理商，商場的回款周期和各種費用更會壓得他們喘不過氣。但是，如果代理商做得非常成功，在當地市場擴大了市場占有率，站穩腳跟后，反過來會要求品牌商降低進貨價格，擠占品牌商的利潤空間。

　　“這兩種方式各有利益傾向。關鍵點是‘誰的資金被占用’的問題，品牌商的資金被占用，無法快速流動用于下一季產品的開發，或是擴大再生產;而代理商的資金被占用在貨品上不利于快速周轉，同時會擠占品牌形象推廣、促銷等店鋪運營的費用。渠道建設非一日之功，很多被大浪淘掉的品牌，就是沒有處理好和代理商的利益均衡關系。如果雙方互相依存的基礎不存在，利益關系難免脆弱。”蔣衡杰說。

　　著名品牌戰略顧問專家王翔生認為，品牌商和代理商之間首先有“長期發展和短期利潤”之間的矛盾。“品牌商有全國宏觀的市場，他不一定要求每個市場都賺錢;但是代理商只有一個市場，不賺錢就沒法生活了。同時，為了品牌發展，品牌商可以進行管理方面的投資;但這在代理商看來卻成了開支。”另外，他還認為，品牌商要求代理商忠誠，“最好能像自己的老婆一樣忠誠”。但是事實上，代理商出于自身的考慮，會代理各種不同品牌。這也為雙方的博弈埋下伏筆。

　　由此可見，“利益的權衡”仍是雙方關系的焦點。

　　在采訪中記者了解到，在雙方關系中，目前品牌商相較于代理商加盟商，其話語權更強，畢竟前者在資源占有、品牌控制力等方面更加具有優勢。那么，再加上隨著直營渠道的被倚重，代理商和加盟商是否最終會陷入“角色被弱化”的境地?

　　EACHWAY(藝之卉)時尚集團董事長周勝并不贊同這樣的說法。他認為，雖然目前有很多品牌還遠沒有達到足夠大的規模，以至于現階段不需要代理商和加盟商，但是這并不代表他們以后也不需要。而對于選擇了代理、加盟的品牌而言，品牌商和代理商、加盟商都需要一個提升的過程，當代理商發展到了一定規模，他們需要一個公司化的模式去管理自己的代理區域，這正是目前很多代理商在積極操作的事情。還有一個現象是，代理商在某個區域的營銷能力可能要比品牌商強，做得更好，而隨著品牌的逐漸成熟，很多代理商也會提高自己對品牌的認識。

　　對于女裝品牌V·GRASS而言，雖然依靠直營模式，其品牌獲得了快速發展———據最新數據統計，該品牌在億元商場的全國女裝銷售中，其華東區域、中南區域的市場綜合占有率已經位于前十名。就是這樣一個視直營為發展“生命線”的品牌，卻有效地汲取了代理商模式的精髓。該品牌公司的董事長王致勤表示，代理商通常對當地的銷售狀況、消費習慣、審美情趣比較理解。因此，V·GRASS 會在前期采用“模擬訂貨”的方式，在后期推行“從被動配貨到主動訂貨”的針對性配貨方式，讓區域店長在一定程度上模擬“代理商”的屬地角色。