買手模式與zara品牌運營案例解析（3）
三、
基于買手模式下的產品開發是一種設計師與買手相互協調的開發機制。Zara在開始的時候也是完全由設計師進行閉門造車式的產品開發，使企業的產品開發得不到市場的承認。在引入買手運營模式后，由買手擔當產品開發的主要信息供給者與產品開發主要的角色。其自己對于那些新進入到服飾設計師角色的設計師進行自主產品開發，以補充買手在產品款式開發上的不足。
買手的職能在Zara體現三種開發職能。一是收集新產品開發的信息與時尚因素，將這些未完成產品最終設計的信息發送回企業設計部門，由設計師進行款式的加工修改，最終完成產品的開發;二是自己獨立完成產品款式的開發，直接將開發的產品發送到自己加工廠或外協加工廠家，完成產品生產，款式圖與款式信息發送公司產品開發部與協調中心進行備案;三是利用貼牌廠商的產品開發成果進行的產品批量采購，這也完成了買手的產品開發職能。
設計師的
四、改進企業物流配送體系
Zara的產品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物流配送體制的改進。采用買手企業物流的運作機制，使自己的產品很好的做到了快速上市節奏。
公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速有效。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反饋。物流數據的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當中，便于物流的調配與使用。
五、改善
服飾企業一般都是傳統的零七八碎售模式與坐等式銷售。在對Zara終端店鋪進行買手模式改制后，使其從原有銷售額當中猛增至二十億。買手終端店鋪模式就是利用積極的培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手。讓他們形成統一品牌模式下的不同運營方法，使各店鋪的產品與銷售模式都得到了最大化的增長。詳見買手終端培訓課程系列的《買手模式下的店鋪銷售師》、《買手模式下的店鋪賣手》、《店鋪買手》。
六、企業整體運營制度與考核體系的改制
制度改進行重點是進行了企業與外協企業的協作制度改進、企業內部各部門協作制度改制、各部門與買手的協作制度、以及其他用于企業運營的制度體系。
考核機制在買手制度當中國最具有特點，它將企業不同的部門、不同的工作人員的工作進行量化的執行，使公司每一個人都能夠明確自己一天之內所要完成的工作量，對突發性工作量的分攤等都具有明確的工作指標與調配辦法，使公司總裁的整體運營達到了最直接的考核，
這些方法造就Zara的買手運營模式，可以說，服飾企業買手運營模式已經是服飾品牌進行洗牌的主要企業運營模式。在不久的將來，Zara將登陸中國(本章內容在書寫的時候Zara還未進入到中國)，其戰略意圖十分的明顯，那就是搶占中國這個全球最大的服飾市場。
從Zara的買手運營模式當中，我們可以看到服飾品牌的品牌文化與品牌價值是由銷售量帶動起來，并不是空說品牌的文化與其價值就能夠體現出其價值，而是要經過市場的檢驗。服飾品牌主要的競爭力是什么?這樣的問題我受到無數的服飾品牌經營者的問候。我的回答很簡：款式!沒有款式，品牌成就不了市場，沒有市場，就沒有品牌的價值。在對許多國際品牌進行買手運營模式改制的時候，在培訓一些國際品牌的買手的時候，你會發現這些品牌以及操作這些品牌的人，無一不是在從產品的款式進行整體的運營，而不會像國內服飾企業那樣不做踏實的事情，而將品牌的重點放在一些無謂的概念炒作上，那樣只會消損企業的實力。
對于買手模式當中買手模制產品的說法，國內許多的服飾企業都好像十分的厭惡這種行徑或是做法。而是一味的進行閉門造車式的產品開發。這也是對買手運營模式認識不足的一種想法。買手模式是最大化的收集市場的信息，然后運用這些信息進行產品款式的改制，以形成自己的產品風格，而不是一味的仿制。這一點我要替買手模式說個話。國內的服飾界朋友最為熟悉的艾格、OLNY、愛斯普利特、等一些國際品牌，哪一家不是運用買手模式進行運作的。又哪一家不是在國際市場當中取得了成功呢!
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