“大象”終于向螞蟻吶喊了？

　　上世紀80年代，正是日本制造在全世界如日中天之際，日本模式、日本精神一度成為中國師法的對象。　　

　　東京。7月29日。日本瑞納(Renown)株式會社辦公大樓。一個“口”型的長桌，兩邊對坐著中日雙方的高管，看起來有點像兩國間的一場外交談判。單就膚色、外形而言，你看不出任何差別。但是，長桌一側整齊劃一著深色西服、領帶的一撥人，顯然和另一側女性居多、著裝有異的一撥人形成了鮮明的對比。

　　按照邱亞夫的說法，這一屋子人，現在都是“兄弟”。邱任董事長的山東如意集團剛剛獲得瑞納股東大會批準，成功“入主”這家日本老牌服裝企業。現在，他和日本瑞納株式會社社長北 稔并肩而坐，召開第一次“家庭會議”。

　　自從今年5月份如意與日方簽訂收購協議以來，到前一晚才算大功告成。邱亞夫有些掩飾不住的激動。但在講話中，他刻意回避收購這樣的字眼，表示中國人來并非為了“控制”日本企業，而是希望通過“資產重組”達到“雙贏”。

　　邱亞夫的“克制”不是沒有根據，在他與瑞納接觸之初，就耳聞了日本國內輿論對中國企業并購熱潮流露出的不安。自2009年以來，中國企業對日本的資產收購突然進入了快速增長階段。其中，2010年5月，上海奔騰企業集團董事長劉建國注冊的離岸公司魚尾獅以1億美元(折合80多億日元)的代價拿下重組再生中的日本高爾夫用品第一品牌HONMA，創下了近幾年中國企業收購日企金額的最高紀錄。日本社會本來就對外資的進入戒備有加，對于來自中國這樣一個發展中鄰國的收購者更是高度敏感。有日本媒體甚至使用了如下聳人聽聞的標題，“中國將買下日本”。

　　日本并購研究機構Recof Corp的數據顯示，2007年至2009年間，中國企業參與了75起以日本企業為收購對象的并購，較之前三年增長了60%。其中，2009年相對2008年，數量幾乎翻番;而僅2010年頭7個月，中國公司的并購數量就達到22起。

　　事實上，中國“買下日本”之說，與上世紀80年代日本的“買下美國”，蓋不可同日而語。一方面，盡管今年中國企業并購日企數量猛增，卻只占外資收購案總數的30%。另一方面，中國企業的并購對象基本上都是經營陷入困境的中小企業，像三菱、豐田、日立、索尼等日本的中堅型企業，中國企業均未有染指。

　　以紡織面料生產為主的如意集團，在中國的知名度并不大;此次收購金額也談不上巨資，才40多億日元，但日本主流媒體所關注的是，這是中國企業第一次收購日本東京交易所主板上市公司，而且被收購對象是曾長期占據日本服裝界第一位的品牌公司，在日本家喻戶曉。

　　于日本輿論而言，“買下”之說，純屬反應過激;但對中國企業來說，通過并購或者合資進軍日本，實現“轉型升級”以及“國際化經營”的目標，儼然已經形成一股新的潮流。

　　2004年，以聯想、TCL并購歐美大型跨國公司為標志，中國企業國際化出現了第一輪高潮，雖至今方興未艾，但壞消息也不少;如今，以阿里巴巴、山東如意進軍日本市場為標志，中國企業國際化似乎正在形成第二輪熱潮。

　　必須承認的是，這輪收購也是中國企業向日本企業再次學習的過程。1980年代起，中國企業特別是制造型企業曾

　　自2009年以來，中國企業對日本的資產收購突然進入了快速增長階段{page_break}

　　普遍以日本為師，后來才轉師歐美。現在這一輪親密接觸，雖披上了“收購”外衣，但實則蘊含著中國企業欲借此轉型、升級的深層訴求。

　　那么，無論是國際化第二輪、還是學習第二輪，日本，這個一衣帶水的扶桑之國將會給中國企業帶來什么呢?

　　“激活”日本

　　1日元。陳義紅領導的中國動向以這樣的“地板價”將創建于1952年的日本運動服裝企業Phenix攬入旗下。這是2008年4月30日的事。彼時，這家日本企業正處于破產邊緣，年虧損額達1500萬美元。而在引入如意之前，瑞納已經虧損十年，不得不靠賣資產度日;Laox、HONMA在找到中國買家之前，也都在虧損的泥潭中掙扎多年。

　　“失去的十年”，加上金融危機的打擊，使得很多像Phenix這樣的日本企業近兩三年不得不祈求外援—這給了資金豐裕的中國企業出手的機會。

　　不要以為這些日本企業都是些不值錢的“破爛貨”。他們都有著悠久且驕人的歷史：瑞納是百年老店，日本服裝界曾經的第一品牌;HONMA擁有52年歷史，是亞洲高爾夫第一品牌，日本市場占有率第一;Phenix有58年歷史，是日本市場占有率最高的滑雪及戶外運動用品品牌;Laox有80年歷史，日本家電連鎖元老，輝煌時期銷售額排名全國第二……無論哪一家，比中國改革開放的歷史都長得多。

　　歷史塑造了品牌，也帶來了負累。“保守，死板，不愿創新。”這是劉建國對日本企業的印象。“而中國企業第一代創始人大都健在，既有激情，又有經驗。可以將日本企業重新激活。”

　　如果不是瑞納在一年前換了年輕的團隊，邱亞夫也許很難這么快下定決心。2010年初，經和君咨詢介紹，邱亞夫開始接觸瑞納。第一次到這家日本公司，就看到到處擺著寫有“變革”的一本企業內刊：封面是董事長的標準像，但是從中間撕開了，一半是老態龍鐘的臉，一半是追求變革的臉。“我觸動了。因為一般日本企業給我們的感覺是，趨向于穩定，比較保守。后來我了解到，瑞納在去年，我們收購之前，大股東和董事長有過交鋒，剛剛變革完，一批四十歲的人上來了。這批人因為長期在瑞納工作，很了解企業的弊病在哪里，明確地提出變革，缺的只是財務上的支持。我覺得這是一個機遇。”

　　沒錯，中國人給日本企業帶來的不僅是資金，還有激情與活力。接下來，就是戰略安排問題。說起“扭虧之道”，這些中國買家們早已了然于胸，很簡單，就是“日本品牌+中國市場”;當然，成本控制是“中國制造”的另一大殺手锏。

　　“HONMA是什么概念，就像服裝業的愛馬仕。產品很好，但是營銷有問題。它在日本市場的占有率達到了70%，很顯然，本土市場的胃口已經飽和了。飯吃不下，那就做中國市場。”劉建國分析。“它應該向LV學習。”

　　按照這位溫州商人的想法，HONMA的品牌價值重塑分三步走：1、全面收購;2、開拓中國市場，上規模;3、在香港或內地上市，通過資本市場增值。

　　蘇寧電器副董事長孫為民也很清楚這一點，“收購Laox，不是蘇寧去日本發展，而是把Laox拉到中國來發展，把他們的模式套到中國身上。”2009年6月24日，時任蘇寧電器總裁的孫為民與Laox社長山下嚴宣布：蘇寧電器通過認購Laox定向增發的6667萬股，耗資8億日元(約合人民幣5730萬)，持有Laox公司27.36%股權，成為Laox第一大股東。當時，蘇寧電器預計是用一年半到兩年的時間幫助Laox扭虧。時隔僅一年，8月13日Laox即宣布2010年財年第一季度(日本完整的財年從4月份開始)實現盈利。

　　對于扭虧，邱亞夫的自信心似乎更強，他定下的目標是：“2011年結束瑞納長達10年的虧損。”以下是邱亞夫對《中國企業家》的講述：

　　1年扭虧，這一方面是我的要求，另一方面也是他們在接觸中的變化。他們給我定的戰略目標原來是2014年扭虧的。后來去考察我的企業，看我的企業怎樣用短短的九年時間，從1.7億元人民幣的銷售收入做到107億。他聽了我們的故事之后很新奇，感覺學到了很多東西。所以這種互相的欣賞，使得他們不斷在調整自己的目標。后來，大家提出是不是2013年扭虧，最后大膽到提出1年就扭虧。

　　2010年我們第一次在北京見面的時候，我提出1年扭虧這個目標，他們的董事長、財務總監、營運總監說根本不可能。不用開會就說不可能。他們了解自己的企業，幾百億日元銷售額的企業，近幾年都是在賣資產，不斷補窟窿。后來他們發現，通過兩家的組合和互補，扭虧就會變得很容易。比如，兩家的產業鏈打通，它的成本就會大幅下降。我們提出把他們的物流部門業務外包，他們一開始感覺不行，后來一談發現可以。物流在他們企業費用很大，每年虧損7億多日元。

　　第二次就是一個月前，我說能不能提前兩年扭虧。他們說有可能。最后我們用了一天時間分析，逐項逐項成本拉出來分析，突然發現“那個地方的那個問題如果能解決”、“那個如果能解決”……提出了十幾個點。比如物流啊，匯率的差異啊。

　　這些點中，讓我們興奮的是供應鏈的點。另一個興奮點就是：終端的發展要做加法不要做減法。剛開始他提出的所有計劃都是減成本，減100人降低人工成本，包括車都賣了。我說換一個方式做做加法呢?通過提高銷售額，去開發新的市場，分一部分人到中國工作;到東南亞發展，到新興國家發展，不一樣是降低費用了嗎。

　　他聽了之后感覺挺好。其實他原來也有這樣的理念，但沒有找到方法。

　　談到最后，雙方都很興奮，覺得找到很多閃光的結合點。所以我們已經公布了：1年扭虧，這在日本很不得了，它虧損10年了，被如意重組第一年就扭虧為盈(一邊說一邊狠敲桌子)。我說為什么我要抓這一點，反復交談?我說這是對外重塑形象，給股民、投資者興奮點;對內，聚攏人心的興奮點，十年虧損使得內部幾千日本工人干部和本部六百多設計人員已經疲沓了，十年了，人的精氣神還有嗎?沒有啦，起碼不足了。所以我說，扭虧!然后大家感覺，這么難的事情還可以做到。大家精氣神來了之后，瑞納有這么好的基礎，重新煥發青春是會很強的。

　　“之前我們是坐著想，現在要邊跑邊想。中國人太有想象力了，就是太快了，我們不知道能不能跟得上。其實瑞納以前也是邊跑邊想的，這次和如意合作后，瑞納要重返以前那種邊跑邊想的狀態。”瑞納公司一位日籍高管表示。

　　升級：學習日本之“軟”

　　扭虧，不過是一個短期目標，且更符合被收購方的訴求。而通過海外并購實現“轉型升級”，才合乎中國企業的基本利益。

　　“日本競爭力的強項之一在中小企業，很多企業有很細微的技術。有的中小企業只有夫婦倆，或者三四個人，但全世界可能只有他們的工廠有這種技術。比如說波音飛機有很多小零件，只有日本的這種小工廠可以生產，別的國家生產不了。”日本輕井澤遠程旅游辦公項目負責人松崗溫彥先生表示，“但可能這個強項也維持不了多久，因為很多中國人會學習模仿;再比如這些工廠沒有接班人了，那就不得不把這些技術轉讓出去。”

　　“中國企業收購日本企業或與之進行深度合作，有四個主要的因素：獲取其技術研發能力，品牌影響力，銷售渠道，進入它所在的市場。”摩立特集團大中華區副總裁李廣海對《中國企業家》分析，“一般而言，中國企業收購不會出于單一目標，而會同時側重1-2個主要因素，比如阿里巴巴希望通過與雅虎的合作獲得日本市場，也希望日本市場接受中國的中小企業;比如中國動向，它所收購的Phenix公司主要生產滑雪服，這在中國市場需求很小，在日本也是非常細分的行業，銷售量不高，它更看重的是研發技術的獲取。”{page_break}

　　中國制造不是沒有曾經以日本為師，發展到現在，日本商業到底還有哪些值得中國企業二次汲取呢?可以以一字概括：軟。

　　●獲取高端品牌、重塑價值鏈

　　品牌自然是“中國制造”最大的痛與愛。

　　“知道2000年的長城秀時裝表演嗎?影響很大，”邱亞夫問道，“那就是我們轉型的嘗試。”如意，這家在中國紡織服裝行業500強中綜合排名第13位的企業，生產的紡織面料早已出口，年銷售額過百億元，但是，作為原材料供應商，更多利潤還是被下游服裝品牌企業獲取。

　　這個“如意2000長城秀”，是邱亞夫為如意涉足服裝品牌所做的最初努力。當時，陳娟紅等名模悉數到場，上千人在居庸關的表演聲勢浩大。但當年服裝秀上，如意集團所力推的女裝品牌“路易絲漫”今日早不見了蹤影。

　　“由于缺乏核心資源和專長，我們失敗了。”邱說。“當時就只想到國內，沒有想到國外。所以這次提出轉型，只有整合資源才能實現，如果沒有核心專長的話不行。”

　　邱亞夫認為，就時裝而言，世界上真正領先的兩大中心就是意大利和日本。2009年，如意重組了意大利和德國兩個幾十年歷史的服裝企業，邁出了海外資源整合、重塑價值鏈的第一步。緊接著，揮師日本。“瑞納旗下有很多高端品牌，比如DURBAN，是和LV并排銷售的。”邱亞夫說。

　　●精細化流程

　　“如果說決定收購時Phenix對我來說只是一個概念，當我真正看到日本模型時，我非常非常興奮，我發現我簡直做得太對了。”2008年6月，當陳義紅站在Phenix位于日本東京的辦公樓里時，心中無限感慨。與如意不同，中國動向本來就是一個服裝企業，陳義紅看到的不僅僅是Phenix品牌的價值，在詳細考察Phenix生產環節后，中國動向的管理層們“開了眼界”，“一件滑雪服能給拆成1000多片，然后再組合起來，組合還有順序。”中國動向CEO秦大中說。

　　日本服裝生產的工藝是一套非常完善的標準化流程，陳義紅覺得這正是他所夢寐以求的“軟商業”價值。

　　ORIX公司希望出售Phenix時，曾為陳義紅提出過兩個收購方案，第一個方案是公司宣布破產，收購方支付幾百萬美元，干干凈凈得到品牌;第二個方案是零費用收購，但要保證公司未來恢復正常運營。陳毫不猶豫地選了風險更高的“要公司”方案。他清楚，只有保留了公司，才能保住這家58年歷史的日本企業的軟實力。他們都在生產流程里，在設計師的腦海里。

　　●高科技+人性化

　　“你知道這盒薄荷煙的包裝為什么是圓角的嗎?”阿里巴巴副總裁、日本站COO孫炯拿起手里的日本香煙一邊擺弄，一邊問。

　　“放到口袋里拿進拿出方便，手感好，更重要的是，其實僅僅是這個圓角每年就能幫他節約很多紙張，你知道嗎?”孫炯說，“中國也做薄荷香煙，但日本企業已經發展到我們很難趕上的程度，其實你要知道日本人

　　做每件事情絕對有他的道理的。”孫炯拿著手里的香煙，“這薄荷煙里綠色的絲是用一種高科技技術強行注入煙絲中的，焦油含量是1毫克，一般的煙1毫克你根本抽不動，你覺得它燒得快吧。所以他做很多事情是有他很多的研究成分在里頭的，很高的技術含量在里頭的。”

　　“這些細致的東西，都是中國企業需要學習的。”孫炯并沒有大談淘寶在日本發展的成功，而是僅僅拿著手里的煙就表達了他對日本科技化人性化生產的好感。

　　●買家導向的銷售模式

　　“蘇寧收購Laox后，日本人都覺得很奇怪，這個很快面臨破產，在日本國內無人問津的企業，為何有中國企業來收購?何況電器銷售在日本的競爭已經超激烈了。但是，我們去收購自有其道理。”曾長期在日本投行工作、現為咨詢公司Chinalyst總裁的孫濤直言道，“日本也在進行產業升級，有一些它們所淘汰的，正是我們所需要的。”

　　孫濤認為，現在中國家電零售商的經營方式大多仍是按照廠家分類的模式銷售家電，這是日本30年以前的模式，之后一定會逐漸發展成按照商品分類銷售。他通過比較發現，同樣一個單位的銷售面積，日本同行的銷售額是中國的四五倍，效率非常高。這背后有很多管理模式、系統構造、物流管理等專業方法，都是中國沒有的。

　　“中國家電零售業要擺脫現在的階段，最簡單的就是學習日本。”孫濤斷言。因此機緣，蘇寧雖然早就制定了以香港為國際化第一站的戰略，但是卻在日本打響了第一槍，看似偶然，實屬必然。

　　網上銷售亦同此理。“阿里巴巴最初是在中國建的國際網站，站在中國的立場上根據中國出口的情況，用我們生產的產品去想象買家。所以在很大的程度上，我們建立的一個賣家平臺，而不是建一個買家平臺。但是對一個成熟的商業社會來說，更重要的是什么?是買家。所以在日本我們前期花了兩年的時間，一直強調的是買家滿意度的提升。所有項目都是圍繞買家滿意度來提升，這其實是一個很大的改變。”阿里日本的孫炯說道。

　　最后，讓我們看看東京澀谷，這個亞洲時尚文化的圣地。“澀谷真正有價值的地方是它獨有的時尚性。你可以在這里，在很不經意間發現一些地方，那里有很強烈，很有表現力的東西存在，它可能讓你驚異，讓你完全意外。那里是日本本土時尚文化、本土創新的生命力所在。”陳義紅慨嘆道。

　　陳發現，自己請的前阿迪達斯設計總監擁有一項特殊技能—這位德國人能找到位于澀谷的各個特色鮮明的服裝小店，“他甚至比日本的同事還熟悉澀谷，經常帶著我們的日本同事突然鉆到一個小巷子里，找到很多他們根本不知道的很潮的小店。”他說。

　　邱亞夫的目光也不僅僅囿于到手的日本高端品牌，他更看好東京作為東方時尚中心與中國作為全球制造大國的組合。他特別贊同無印良品的設計師原研哉的預言，東方時尚中心正在形成，并將逐漸替代西方。

　　日本于中國企業國際化之意義

　　“日本是離我們最近的一個發展階段，或者說，中國經濟發展的下一個階段，就是日本上世紀70、80年代以后的階段，從這個角度來看的話，中國企業到日本去收購更為適合一些。”Chinalyst總裁孫濤總結，“歐美市場，已經過度競爭完了，就剩那么幾家大企業了，比如你去收購百思買肯定買不下來，就像你去收購沃爾瑪一樣，肯定收不下來。”

　　“產業轉型所需要的很多啟發其實很多都在日本。”阿里巴巴的孫炯說。

　　“30多年前，日本制造也曾面臨日元升值、能源價格上漲等因素的沖擊和壓力，這些壓力與中國制造目前面臨的壓力相似，甚至其嚴重程度遠超今天的中國。但是，正是在危機中，日本的汽車和機電加工等行業脫穎而出。為人熟知的日本式管理，則是日本制造業在戰后高速增長期逐漸摸索形成的。日本企業能夠將兩次危機轉化為產業升級的動力，應該對中國企業有所借鑒。”日本經濟研究者疋田文明說。

　　除了發展階段的接近外，文化心理上的相似性，也是中日企業整合的重要有利因素—而文化整合往往被視為跨國并購能否成功的最后一塊試金石。

　　日本在明治維新以前，師法中國的儒家文化，但在西方資本主義的興起和沖擊下，發現儒家“重義輕利”的思想和其向往的近代文明是矛盾的。于是，澀澤榮一在當時提出了“義利合一”、“士魂商才”的指導思想，將兩種文化對立統一起來，成為日本近代資本主義興起的堅實思想基礎。從日本當代“經營之圣”稻盛和夫所推崇的“敬天愛人”思想中，我們依然能看到儒家文化的影子。

　　上世紀80年代，中國改革開放的大門剛剛打開，正是日本制造在全世界如日中天之際，日本模式、日本精神一度成為中國師法的對象。90年代之后，因為日元被逼大幅升值，日本經濟陷入長期衰退，歐美企業趁勢崛起，成為中國企業的新偶像，日本企業的價值隨之被嚴重忽略。談及日本，每每以“失去的十年”蔽之。

　　“二三十年前日本的軟實力就是集體主義，依靠團體的力量。但十年之前就改變了，公司里招了很多國外的人才，共同開發技術，更加國際化;同時更加強調個人能力。”日本輕井澤遠程旅游辦公項目負責人松崗溫彥介紹說。在“失去的十年”中，日本其實并未停下腳步，而是不斷蓄積變革的勢能。中國企業的資金和激情則為這種變革提供了機會。

　　“中國企業和日本企業比較互補，我們看中日本的精益化管理，這和中國人粗獷無羈的風格有很強的互補性。在其它地方，中國和日本也有很多互補之處。”李廣海認為。{page_break}

　　看起來，中國制造轉型升級，最佳答案似乎在日本。但是，索尼前CEO出井伸之并不這么認為，他倒是覺得中國現在的文化跟歐美更為接近，“中國企業更有必要去學習歐美的國際化。”(詳見P64)事實上，早期通過并購進入日本市場的中國企業，如中國動向，已經碰到了文化制度、組織體系上的特殊難題，最典型的阻力來自日本的綜合商社，它滲透到制造業產供銷的各個環節，你想通過采購轉移、生產轉移、物流外包降低成本，幾乎是不可能完成的任務。就這點來看，同樣是中國服裝業著名品牌公司的杉杉選擇的被日本企業參股模式頗能給人啟發。與其達成戰略聯盟的正是日本著名的綜合商社伊藤忠，借助后者遍布世界的網絡資源，杉杉品牌升級之路會更加順暢一些。

　　無論出井先生的建議是否值得吸納，也無論是對“日本老師”采取逆取還是順取的路徑，也無論是相對激進的并購與相對溫和的合作，并購融合之路都不會是坦途。這一波走進日本的中國企業必須以業績證明自己構想的正確。否則，日本輿論對中國將“買下日本”的現實憂慮或許會在未來某一天轉化為抵制的潮流。