鄭永剛：我是過渡時代的歷史人物

　　這10年間，綜合商社，作為杉杉的舵手，您這10年的主要成就和遺憾是什么?

　　鄭永剛：我認準了服裝行業(yè)要走品牌之路，注入的新活力改變了整個行業(yè)，這是我一生的成就。現(xiàn)在看來，服裝產(chǎn)業(yè)就是做品牌，但當時這可是天方夜譚的事兒。后來我們轉(zhuǎn)型又做了高科技、開發(fā)園區(qū)、金融投資、奧特萊斯等，從國家產(chǎn)業(yè)結(jié)果調(diào)整升級的方向來看都是有前景的。

　　我還是琢磨了一些事兒。關(guān)鍵是要用好人，選對方向，給專業(yè)人才提供很好的平臺施展才華，同時要不斷激勵他。這些都好說，但很難做到。要說到個人能力，我其實并不強，你讓我實際操作某一件事，我不行。但我的超前意識、果斷決策、把握方向還是很強的。我是用專業(yè)人才來取代我的短板。

　　但你自己賺來的錢要讓別人去運作，他有沒有這個能力?他有沒有壞心眼?這兩個問題能讓大多數(shù)人晚上睡不著覺，但我好像特別自然。我把錢交給莊巍(杉杉股份董事長)，委以百分之一百的信任，有什么差錯就鼓勵他，不斷的讓他成長。這可能是這些年來，杉杉的后勁、企業(yè)感召力、凝聚力等都比較健康的最重要因素。

　　我也沒什么大的遺憾，我想做的都做了，也沒特別做錯過什么。人家是會說，杉杉這么有實力的企業(yè)當時為什么不做房地產(chǎn)?那現(xiàn)在可能會多賺200個億。但是我個人一點不遺憾，我也沒閑著，做高科技、金融投資我也賺了不少錢。不涉及房地產(chǎn)，是因為我們不投資原則不清的產(chǎn)業(yè)。我要的是可持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)，我是有戰(zhàn)略企圖的。做科技園區(qū)，我想做成中國的硅谷、中關(guān)村第二，而不是說給我10平方公里的土地轉(zhuǎn)手賣出賺個10億就走了，光有錢沒有價值，那不是企業(yè)家。你要創(chuàng)造社會價值、要承擔社會責任，大家都能享受到企業(yè)發(fā)展的成果，這才是企業(yè)家。

　　那您與伊藤忠商社合作，想打造中國的綜合商社，某種程度上也是想為中國留下一些有價值的模式嗎?

　　鄭永剛：跟伊藤忠商社的合作有兩個原因。服裝的事兒非常專業(yè)，杉杉從生產(chǎn)品牌到設(shè)計品牌的轉(zhuǎn)變還沒有完成，雖然我們合資經(jīng)營了一批世界品牌，但這個提升的過程還是有些不盡如人意。作為杉杉來講，不上大學靠自學肯定還是不行的，還是要拜師。要提高自己的國際競爭力，一定要攀高親，合資是一個好的增強競爭力的舉措。

　　這些年來，杉杉積累了自己的特點，但是品牌的定義問題沒有解決。杉杉是總部投資多元化，產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營專業(yè)化，但你不能告訴大家說我是個多元化公司，總得有個讓大家看得懂、聽得懂的概念。所以我們選擇了綜合商社這個形式，但是不同于日本一般以貿(mào)易公司為平臺融合產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，我們是從實業(yè)起家進入到金融投資等多元領(lǐng)域。

　　希望將來大家看到杉杉就想到這是中國的商社，它的特點是投資多元化、經(jīng)營專業(yè)化的。我們跟伊藤忠合作了十幾年，伊藤忠對我們的做事風格、經(jīng)營理念、價值觀比較認可，我們也想嫁接伊藤忠的成功經(jīng)驗，雙方可以說是一拍即合。

　　合作了近兩年時間，是否達成了當初設(shè)想的目的?您的個人體悟是什么?

　　鄭永剛：令人愉快。資源整合很見成效，伊藤忠通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的觸角給予了杉杉更多技術(shù)支持。比如我們的鋰電池綜合材料是中國最領(lǐng)先的技術(shù)，但跟國際上比還是有差距。日本這個產(chǎn)業(yè)很強，我們通過伊藤忠的關(guān)系與戶田工業(yè)在鋰電池正極材料方面達成了合作，杉杉將由此從小容量電池材料邁向汽車電池領(lǐng)域。這個產(chǎn)業(yè)規(guī)模如果成長起來，杉杉過去20多年的積累與之相比都只會是個零頭。

　　不過在管理上我們提高的最為明顯，這將為我們成為綜合商社式的企業(yè)提供制度保證。過去我們也有一些力圖提高企業(yè)透明度的制度建設(shè)，但執(zhí)行力不夠，流程不夠清晰，老是出了問題事后掩飾。大家太依賴我了，但杉杉需要的是團隊合力。

　　現(xiàn)在杉杉的治理結(jié)構(gòu)非常清晰了，除非特別重大的事情，否則我不管上市公司的董事會，你也不要給我匯報，總裁打來報告我也會退回去。我現(xiàn)在真正做到了抓大放小，走向戰(zhàn)略決策人的位置。這樣團隊的作用就會逐漸加強，個人的權(quán)力就會慢慢削弱，公司就越來越正規(guī)。將來你退休，公司也倒閉不了。否則的話，我前腳一走后腳公司就倒閉了，這就是我的失敗。

　　我講過這么一段話，過去30年中國絕大部分企業(yè)都是在學習美國的經(jīng)驗，用股權(quán)激勵個人英雄創(chuàng)造歷史。東方文化也需要有強人，但個人英雄是有階段的，團隊合力更為持久。我覺得我是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時代的歷史人物，我這種人在特定的歷史條件下橫刀立馬就可以成事兒，但以后呢?或許我們這代人的能量就是這么多吧。慢慢的，通過團隊制度的建設(shè)我們會淡出舞臺。